Обратная логистика маркетплейсов: сколько персонала требуют возвраты товаров

Для покупателя возврат выглядит почти безболезненно.

Открыл приложение.

Нажал кнопку.

Отнёс товар в пункт выдачи.

Получил деньги.

История закончилась.

Но где-то на другом конце этой цепочки коробка начинает движение назад.

И для склада именно здесь возникает новая работа.

Товар нужно принять.

Идентифицировать.

Вскрыть.

Осмотреть.

Проверить комплектность.

Понять, можно ли его снова продавать.

Иногда переупаковать.

Иногда перемаркировать.

Иногда отправить в брак.

Иногда вернуть продавцу.

А потом ещё правильно провести всё это по учётной системе.

Один возврат кажется мелочью.

Тысячи возвратов превращаются в отдельный производственный поток внутри склада.

Именно поэтому в современной e-commerce логистике всё чаще приходится говорить не только о доставке товара покупателю, но и об обратной логистике, reverse logistics.

Wildberries, например, прямо выделяет обратную логистику и логистику возвратов в отдельные процессы. В актуальной документации маркетплейса также отдельно учитываются товары с дефектами, запрещённые к продаже и позиции, которые склад не смог идентифицировать.

И главный вопрос для бизнеса здесь уже не:

Сколько заказов мы можем отправить?

А:

Что произойдёт со складом, когда часть этих заказов поедет обратно?

Возврат не едет по складу задним ходом

Это первая ошибка, которую легко сделать.

Кажется логичным:

товар прошёл путь:

приёмка → хранение → комплектация → упаковка → отгрузка.

Значит, возврат просто проходит всё наоборот.

Но на практике возвратный товар гораздо сложнее нового.

Новая единица понятна.

Есть артикул.

Есть упаковка.

Есть количество.

Есть ячейка.

С возвратом возникает набор вопросов:

Это вообще тот товар?

Он использовался?

Упаковка повреждена?

Все комплектующие на месте?

Этикетка читается?

Можно вернуть его в продажу?

Нужна переупаковка?

Нужно списание?

Поэтому возврат часто требует больше решений на одну единицу товара, чем обычная отгрузка.

Отправка стандартизирована. Возврат индивидуален

Представим 100 одинаковых новых товаров.

Комплектовщик получает задание.

Находит SKU.

Собирает.

Передаёт в упаковку.

Операция повторяется.

Теперь представим 100 возвратов.

Первый товар полностью исправен.

У второго разорвана коробка.

У третьего отсутствует комплектующая.

Четвёртый приехал вообще не в той упаковке.

Пятый имеет следы использования.

Шестой система не может уверенно идентифицировать.

Седьмому нужна новая маркировка.

Восьмой можно сразу вернуть в продажу.

Получается:

100 отправлений могут быть одной повторяющейся операцией. 100 возвратов могут оказаться сотней маленьких решений.

И именно поэтому обратная логистика быстро начинает съедать рабочее время склада.

Что реально происходит с возвращённым товаром

Разберём физический маршрут.

Этап 1. Приёмка возврата

Сначала товар необходимо принять.

Это означает:

• разгрузить;
• идентифицировать партию;
• сверить количество;
• зарегистрировать поступление;
• распределить по дальнейшим сценариям.

Если возвратный поток смешивается с обычной приёмкой новых поставок, очень быстро появляется очередь.

В итоге возвраты начинают тормозить основной товаропоток.

Этап 2. Идентификация

Критически важный этап.

Нужно понять:

что именно приехало.

Wildberries отдельно предусматривает ситуацию, когда товар не опознан складом, а такие позиции могут попадать в возвратный процесс наряду с дефектными товарами и товарами, которые нельзя реализовывать.

Пока товар не идентифицирован, его нельзя просто бросить обратно в стандартную ячейку.

Он фактически зависает.

И каждый такой зависший товар занимает:

место + время + внимание сотрудника.

Этап 3. Проверка состояния

Далее нужно ответить на главный коммерческий вопрос:

Можно ли этот товар снова превратить в деньги?

Проверяется:

• внешний вид;
• целостность;
• упаковка;
• комплектность;
• следы использования;
• повреждения;
• маркировка.

Именно здесь возникает первое серьёзное разделение.

Категория А

Товар полностью пригоден к повторной продаже.

Категория Б

Товар исправен, но требует переупаковки.

Категория В

Нужна дополнительная проверка.

Категория Г

Товар повреждён.

Категория Д

Товар нельзя вернуть в обычный оборот.

Каждая категория идёт дальше по своему маршруту.

Если таких маршрутов нет, склад очень быстро превращается в кладбище неопределённых коробок.

Этап 4. Переупаковка

Это недооценённая операция.

Товар может быть совершенно исправным.

Но коробка:

• порвана;
• помята;
• вскрыта;
• заклеена покупателем;
• потеряла товарный вид.

Чтобы снова отправить такой товар покупателю, иногда требуется:

новая коробка → пакет → вкладыш → защитный материал → этикетка.

И кто-то должен всё это сделать.

То есть возвращённый товар внезапно снова проходит часть упаковочного процесса.

Этап 5. Маркировка

С маркируемыми товарами обратный путь становится ещё интереснее.

Порядок возврата маркированной продукции зависит от схемы работы с маркетплейсом и от того, как товар двигался между участниками оборота. «Честный знак» отдельно описывает возврат товаров, ранее переданных маркетплейсу, включая схему FBO.

Это означает, что для части категорий возврат является уже не просто физической коробкой.

Он одновременно существует:

на складе + в системе учёта + в системе маркировки.

И ошибка на одном уровне начинает создавать проблему на другом.

Этап 6. Возврат в товарный запас

Если всё хорошо, товар нужно снова:

• зарегистрировать;
• определить ячейку;
• переместить;
• вернуть в доступный остаток.

Только после этого он снова начинает зарабатывать деньги.

До этого момента товар может физически лежать на складе, но для бизнеса практически быть замороженным активом.

Возврат стоит считать не как проблему покупателя, а как производственную операцию

Это ключевой сдвиг.

Пока компания считает возвраты просто показателем продаж:

«У нас 8% возвратов»,

она видит только половину картины.

Нужно посчитать:

Сколько человеко-часов создают эти 8%?

Представим пример.

За месяц склад отправляет:

100 000 заказов.

Возвращается:

8 000 единиц.

Средняя полная обработка одного возврата занимает условно 4 минуты.

Это пример для расчёта, реальную скорость нужно измерять на конкретном объекте.

Получаем:

8 000 × 4 минуты = 32 000 минут.

Это примерно:

533 человеко-часа.

Если считать условную восьмичасовую продуктивную смену:

около 67 человеко-смен.

То есть процент возврата выглядел как одна небольшая цифра в отчёте.

А на складе он превратился в десятки дополнительных смен.

А если время обработки не четыре минуты?

Вот здесь начинается настоящая экономика.

Возврат одежды может требовать одного сценария.

Электроника другого.

Косметика третьего.

Товар сложной комплектации четвёртого.

Поэтому главная цифра:

Среднее время обработки одного возврата

Её нужно измерять.

Не угадывать.

Провести хронометраж.

Например:

• приёмка: 30 секунд;
• идентификация: 40 секунд;
• осмотр: 60 секунд;
• решение: 20 секунд;
• переупаковка: 90 секунд;
• перемещение: 40 секунд.

Получилось:

4 минуты 40 секунд.

Умножаем это на месячный объём.

И только теперь понимаем реальную нагрузку.

Почему возвраты создают скрытый кадровый дефицит

Представим склад, где численность рассчитана идеально под отгрузку.

Каждый человек занят.

Каждая смена рассчитана.

А потом растёт объём возвратов.

Что делает руководитель?

Очень часто:

«Пусть сегодняшняя смена разберёт».

То есть дополнительная работа просто добавляется к существующей.

Но человеко-часы не появляются.

Следовательно, что-то начинает тормозить:

• приёмка;
• комплектация;
• размещение;
• упаковка;
• сами возвраты.

Через некоторое время возникает ощущение:

«Людей вроде столько же, но склад почему-то стал хуже справляться».

И причина может быть не в производительности сотрудников.

Просто появился второй товаропоток, под который никто не заложил ресурс.

Возвраты действительно создают второй склад внутри первого

Есть прямой поток:

поставщик → склад → покупатель.

И обратный:

покупатель → ПВЗ/логистика → склад → сортировка → повторная продажа / возврат продавцу / брак.

Они встречаются на одном объекте.

Используют:

• те же площади;
• тех же людей;
• ту же систему;
• те же зоны перемещения.

Если обратный поток растёт, ему постепенно становится нужна собственная инфраструктура.

Не обязательно отдельное здание.

Но хотя бы:

собственная зона + свои процессы + понятная численность.

Главная ошибка: смешать возвраты со всем подряд

На небольшом объёме это работает.

Пять коробок поставили рядом.

Сотрудник разобрал между делом.

При 500 или 5 000 возвратов логика перестаёт работать.

Начинают появляться:

• неопознанные товары;
• очередь;
• смешанные статусы;
• потерянные комплектующие;
• повторная обработка;
• пересорт;
• проблемы в учёте.

Поэтому возвратный поток должен иметь понятные зоны.

Как может выглядеть участок возвратов

Зона 1. Вход

Фиксируем, что приехало.

Зона 2. Идентификация

Сопоставляем товар и данные.

Зона 3. Проверка

Определяем состояние.

Зона 4. Сортировка по сценарию

Повторная продажа / переупаковка / дополнительная проверка / брак / возврат продавцу.

Зона 5. Восстановление

Переупаковка, этикетирование и другие необходимые операции.

Зона 6. Выход

Товар уходит обратно в запас или в другой предусмотренный процесс.

Это уже фактически мини-производство.

Самая дорогая коробка на складе может быть та, про которую никто не знает, что с ней делать

Пока товар лежит:

• он занимает площадь;
• деньги в нём заморожены;
• сотрудникам приходится возвращаться к нему;
• растёт риск потери;
• усложняется инвентаризация.

Поэтому KPI возвратного участка должен быть не только:

сколько приняли.

Нужен ещё показатель:

Время от поступления возврата до окончательного решения

Например:

получили сегодня → завтра товар уже снова доступен к продаже.

Это совершенно другой уровень управления.

Скорость возврата в продажу влияет на деньги

Представим товар стоимостью 8 000 рублей.

Он исправен.

Его можно снова продать.

Но из-за очереди на участке возвратов он две недели лежит в коробке.

Физически товар существует.

Экономически он практически выключен из оборота.

Если таких товаров тысячи, обратная логистика начинает влиять уже не просто на склад.

Она влияет на оборотный капитал бизнеса.

Поэтому возврат нельзя оценивать только по стоимости доставки

Предприниматель может смотреть:

доставка обратно стоила X рублей.

Но полная стоимость возврата включает намного больше:

транспорт + приёмка + проверка + упаковка + перемещение + площадь + учёт + потери + возможное снижение стоимости товара.

То есть реальная экономика возврата значительно шире тарифа логистической компании.

Когда нужна отдельная бригада

Не каждому складу.

Если возвратов мало, их легко встроить в основную работу.

Но отдельная команда становится интересной, если:

• поток стабильный;
• накопилась очередь;
• есть сезонные пики;
• идёт массовая акция;
• после праздников растёт объём возвратов;
• происходит перенос запасов;
• нужно быстро разобрать накопившийся объём.

Тогда попытка «дожать существующей сменой» может стоить дороже дополнительного персонала.

Особенно опасны пики

Отправка товара часто растёт до праздника.

Возвраты могут массово приходить после него.

То есть кадровый пик просто смещается.

Бизнес подготовил усиленную команду на комплектацию к периоду продаж.

Продажи прошли.

Дополнительных людей сняли.

И через некоторое время на склад приходит обратная волна.

Но команда уже уменьшена.

Вот почему сезонное планирование должно учитывать не только:

пик заказов,

но и:

хвост возвратов после него.

Reverse logistics нужно включать в кадровый прогноз

Полезно построить собственную статистику.

Например:

Показатель	Значение
Отправлено	100 000
Вернулось	8 000
Доля возвратов	8%
Среднее время обработки	4 мин
Общая трудоёмкость	533 часа
Требуемые человеко-смены	~67

После этого можно прогнозировать.

Если в следующем месяце ожидаем:

150 000 отправлений,

а историческая доля возврата около 8%:

примерно 12 000 единиц потенциально вернутся.

Теперь можно готовить людей заранее.

Где особенно важен опыт

На некоторых операциях можно быстро обучить новичка.

Например:

• перемещение;
• простая сортировка;
• базовая переупаковка.

Но решение:

товар можно вернуть в продажу или нет

может требовать более опытного сотрудника.

Поэтому совершенно не обязательно делать каждого участника бригады универсальным.

Процесс можно построить:

линейный персонал выполняет стандартные операции → квалифицированный сотрудник принимает спорные решения.

Это значительно эффективнее.

Один эксперт может разблокировать десять работников

Например, десять сотрудников сортируют возвраты.

Появляется спорная позиция.

Если каждый начинает самостоятельно искать решение, участок останавливается.

Если рядом есть один старший сотрудник:

непонятный случай → быстрое решение → поток продолжается.

Это простой принцип производственной линии.

И он прекрасно работает в обратной логистике.

Что происходит при плохой организации возвратов

Возникает эффект снежного кома.

Сегодня не разобрали:

300 единиц.

Завтра пришло ещё:

400.

Обработали 350.

Осталось:

350.

Потом:

500.

Через неделю очередь уже настолько большая, что обычная смена физически не может её разобрать.

И компания наконец принимает решение:

«Нужно больше людей».

Но теперь дополнительные сотрудники нужны уже не для нормальной работы.

Они нужны для ликвидации накопленного хвоста.

Это всегда дороже.

Поэтому нужно знать пропускную способность участка

Допустим:

на участок приходит в среднем:

700 возвратов в день.

А команда способна обработать:

600.

Каждый день очередь растёт на:

100 единиц.

Через месяц:

около 3 000 необработанных возвратов.

Не нужно ждать месяца.

Проблема была видна в первый день.

Формула элементарная:

Входящий поток > производительность участка = гарантированное накопление

Здесь либо повышается производительность, либо добавляется ресурс.

Автоматизация решает не всё

Можно автоматизировать:

• регистрацию;
• часть сканирования;
• маршрутизацию;
• создание заданий;
• аналитику.

Но физически всё равно остаются ситуации, где нужно:

• открыть коробку;
• посмотреть;
• потрогать;
• проверить комплектность;
• заменить упаковку;
• переложить товар.

Возвратная логистика содержит много нестандартных случаев.

Именно поэтому она дольше других процессов остаётся человекоёмкой.

Почему эта тема особенно важна маркетплейсам и селлерам

Для продавца возврат означает не только потерю продажи.

Он запускает цепочку дополнительных расходов.

Причём возвратный товар может двигаться по разным сценариям в зависимости от модели работы с маркетплейсом.

Wildberries, например, отдельно выделяет обратную логистику, возврат продавцу, невостребованные возвраты и возврат неопознанного складом товара.

То есть сама инфраструктура рынка показывает:

возврат давно перестал быть одной простой операцией.

Это самостоятельный логистический процесс.

Как здесь появляется ниша для ProffiTeam

У ProffiTeam здесь очень понятная практическая задача.

Иногда заказчику не нужны ещё 20 комплектовщиков навсегда.

Ему нужно:

за две недели разобрать 18 000 накопившихся возвратов.

Или:

добавить вторую бригаду на период сезонной обратной волны.

Или:

выделить людей под сортировку и переупаковку, чтобы основная смена продолжила нормально заниматься отгрузкой.

Это совершенно другой тип кадрового запроса.

Не:

«закрыть вакансию».

А:

«обработать конкретный объём».

И это важный переход для рынка аутсорсинга

Зрелый кадровый подрядчик должен понимать не только:

сколько людей просит клиент.

Но и:

зачем они нужны и сколько работы необходимо выполнить.

Например:

20 000 возвратов;

средняя обработка 3,5 минуты;

получаем:

около 1 167 человеко-часов.

Теперь можно рассчитать:

• размер бригады;
• график;
• срок;
• резерв;
• необходимое количество старших сотрудников.

Это уже не торговля рабочими руками.

Это расчёт производственного ресурса.

Почему дешёвая бригада может оказаться дорогой

Возвратный поток очень чувствителен к ошибкам.

Если сотрудник:

• неправильно определил состояние;
• перепутал SKU;
• потерял комплектующую;
• отправил повреждённый товар обратно в продажу;
• неверно обработал маркированную продукцию,

экономия на ставке легко превращается в новые потери.

Поэтому оценивать персонал нужно не только по:

рублям за час.

А по:

стоимости корректно обработанной единицы.

Лучший KPI для возвратного участка

Можно считать:

Стоимость одного корректно обработанного возврата

Например:

расходы на персонал участка за месяц:

600 000 ₽.

Корректно обработано:

20 000 возвратов.

Получаем:

30 ₽ на единицу.

Теперь бизнес может сравнивать:

• разные бригады;
• разные технологии;
• разные графики;
• автоматизацию.

Это намного полезнее, чем просто сравнивать часовую ставку сотрудников.

Как понять, нужен ли аутсорсинг именно вам

Есть несколько признаков.

Возвраты сильно колеблются

Сегодня 300.

Через неделю 1 200.

Постоянный штат трудно подстроить.

Есть сезонные пики

После больших распродаж, праздников и промо.

Основная смена перегружена

Возвраты начинают тормозить отгрузку.

Накопился хвост

Нужно быстро разобрать тысячи единиц.

Работа проектная

После обработки объёма большая команда больше не понадобится.

Во всех таких случаях временное усиление может оказаться логичнее постоянного расширения штата.

Чек-лист обратной логистики

Проверьте свой склад.

• Вы знаете фактическую долю возвратов.
• Измерено среднее время обработки одной единицы.
• Возвраты не смешиваются хаотично с новой приёмкой.
• Есть отдельное место для неопределённых товаров.
• Определены категории состояния.
• Есть понятный маршрут для каждой категории.
• Переупаковка выделена как отдельная операция.
• Для маркированных товаров есть корректный процесс.
• Измеряется очередь необработанных возвратов.
• Считается время от получения до повторного ввода в продажу.
• Известна пропускная способность участка.
• Есть кадровый план на сезонные пики.
• Существует старший сотрудник для спорных случаев.
• Основная смена не используется как бесконечный резерв.
• Есть сценарий быстрого подключения дополнительной бригады.

Если неизвестны хотя бы первые четыре показателя, обратная логистика уже практически неуправляема.

Главный вывод

Покупатель действительно может закончить отношения с заказом одним нажатием кнопки:

«Оформить возврат».

Но товар после этого не исчезает.

Он начинает движение назад.

И этот путь зачастую сложнее первоначального.

Нужно понять:

что вернулось;

в каком состоянии;

что с этим делать;

можно ли снова продать;

нужна ли переупаковка;

куда переместить;

как провести по учёту.

Wildberries сегодня отдельно учитывает обратную логистику и несколько типов возвратных процессов, а товары могут возвращаться со склада, в частности, из-за дефектов, запрета на продажу или невозможности идентификации.

То есть обратный поток уже нельзя воспринимать как маленькое приложение к основной логистике.

Для крупного e-commerce склада это фактически:

второй склад внутри первого.

Со своей приёмкой.

Своей сортировкой.

Своими стандартами.

Своими узкими местами.

И своим персоналом.

Поэтому современному складу недостаточно знать:

сколько заказов мы отправили сегодня?

Нужно знать ещё одну цифру:

сколько товаров завтра поедет обратно и сколько человеко-часов понадобится, чтобы снова превратить их из возврата в товар?

Потому что товар, который можно продать, но который две недели лежит в очереди на обработку, для бизнеса почти ничем не отличается от товара, которого нет.

А значит, обратная логистика перестаёт быть проблемой возвратов.

Она становится вопросом производительности склада.