Представим два склада.
Первый получает за сутки 5 000 заказов. Большинство из них простые: один-два товара, понятная упаковка, минимум дополнительных операций.
Второй тоже получает 5 000 заказов.
Только часть товаров нужно найти в разных зонах, несколько позиций перепроверить, одежду сложить и упаковать, хрупкий товар дополнительно защитить, часть заказов промаркировать, а параллельно разобрать возвраты предыдущего дня.
В отчёте у обоих предприятий будет одна красивая цифра:
5 000 заказов.
Но для склада эти 5 000 заказов могут означать совершенно разное количество работы.
Именно здесь появляется одна из самых дорогих ошибок в планировании складского персонала: бизнес пытается прогнозировать количество сотрудников по объёму заказов, хотя платить приходится не за сами заказы, а за рабочее время, необходимое для выполнения всех операций внутри них.
Поэтому вопрос современного склада звучит уже не так:
«Сколько людей нам нужно на 10 000 заказов?»
А так:
«Сколько трудочасов потребуется, чтобы выполнить весь набор операций, содержащийся в этих 10 000 заказах?»
И разница между этими вопросами намного больше, чем кажется.
Почему количество заказов больше не показывает реальную нагрузку
Долгое время объём был удобным ориентиром.
Вчера обработали 8 000 заказов силами 40 сотрудников. Завтра ожидается 10 000. Значит, нужно примерно 50 человек.
Простая арифметика.
Но она работает только при одном условии: структура работы остаётся практически неизменной.
А на современном складе это происходит всё реже.
Меняется ассортимент. Растёт количество SKU. Появляются новые категории товаров. Увеличивается доля мелкоштучных заказов. Добавляются маркетплейсы. Возникают дополнительные требования к упаковке и маркировке. Меняется соотношение единичных и многопозиционных заказов.
Поэтому рост количества заказов на 15% совсем не обязательно означает рост трудозатрат склада на те же 15%.
Иногда он даст 8%.
Иногда 20%.
А иногда все 35%.
Именно поэтому при оценке эффективности склада количество заказов рекомендуется дополнять более точными показателями: количеством строк заказа, единиц товара и трудочасов. Один заказ с одной позицией и сложный многопозиционный заказ создают совершенно разную нагрузку.
Один заказ не равен другому заказу
Возьмём максимально простой пример.
Заказ А
Один товар.
Сотрудник получает задание, проходит в одну ячейку, берёт товар, сканирует его и передаёт на упаковку.
Заказ Б
Семь товаров.
Они находятся в четырёх складских зонах. Одна позиция требует проверки срока годности. Другую необходимо взять из верхнего яруса. Третья требует дополнительной упаковки.
Формально:
заказ А = 1 заказ;
заказ Б = 1 заказ.
Но с точки зрения трудоёмкости складских операций это совершенно разные производственные единицы.
Если считать только заказы, система говорит:
«Выполнено два заказа».
Если считать работу, картина становится другой:
«Выполнено восемь отборов, несколько перемещений, восемь сканирований, дополнительная проверка и несколько упаковочных операций».
Вот почему показатель «заказов в день» удобен для коммерческого отчёта, но может оказаться слишком грубым для расчёта численности склада.
Что тогда считать
Не существует одной универсальной единицы для всего склада.
Для каждой операции нужен показатель, который действительно отражает её нагрузку.
Например:
| Участок | Что можно считать |
|---|---|
| Приёмка | паллеты, короба, единицы |
| Размещение | паллеты или перемещения |
| Пополнение | задания / перемещения |
| Комплектация | строки заказа / отборы |
| Упаковка | заказы с учётом типа упаковки |
| Отгрузка | паллеты, короба, заказы |
| Возвраты | единицы или возвраты по сложности |
| Маркировка | обработанные единицы |
Для комплектации особенно полезным показателем становятся строки заказа на трудочас.
Представим:
заказ №1 содержит одну позицию;
заказ №2 содержит десять позиций.
По количеству заказов их вес одинаков.
По количеству строк:
1 против 10.
И реальная нагрузка становится видна гораздо лучше.
Именно поэтому показатели вроде lines per labour hour, то есть количества строк заказа на один трудочас, используются наряду с orders per labour hour и units per labour hour. При сложных многопозиционных заказах строки часто дают более содержательную картину нагрузки.
Главный переход: сначала считаем работу, потом людей
Здесь и меняется сама логика управления складским персоналом.
Старая модель:
объём → количество сотрудников.
Более точная:
объём → операции → норматив времени → трудочасы → количество сотрудников.
Именно промежуточное звено «трудочасы» позволяет увидеть настоящую потребность.
Предположим, на завтра ожидается:
- 4 800 строк комплектации;
- 1 200 заказов на упаковку;
- 300 единиц возврата;
- 40 паллет приёмки.
Теперь для каждой операции нужен собственный реалистичный норматив производительности.
Допустим:
комплектация: 80 строк в час;
упаковка: 30 заказов в час;
возвраты: 15 единиц в час;
приёмка: 10 паллет в час.
Получаем:
4 800 ÷ 80 = 60 трудочасов;
1 200 ÷ 30 = 40 трудочасов;
300 ÷ 15 = 20 трудочасов;
40 ÷ 10 = 4 трудочаса.
Итого:
124 производительных трудочаса.
Вот теперь у руководителя появляется цифра, с которой действительно можно работать.
Но и здесь есть ловушка.
124 трудочаса не означают, что достаточно 16 человек на восьмичасовую смену
На бумаге всё выглядит идеально:
124 ÷ 8 = 15,5.
Округляем вверх.
Получаем 16 сотрудников.
Только человек не выполняет основную производственную операцию восемь часов подряд.
Есть:
перерывы;
получение задания;
переходы между зонами;
проверка оборудования;
смена батарей техники;
ожидание пополнения;
передача смены;
инструктаж;
внутренние перемещения;
устранение ошибок;
нештатные ситуации.
Поэтому необходимо разделять оплаченное время и продуктивное время.
Практические модели warehouse labour planning прямо учитывают, что рассчитанные производительные часы нельзя автоматически приравнивать к оплачиваемым часам смены: необходимо закладывать перерывы, обучение, передачу смены, проверки оборудования и неизбежные косвенные операции.
Допустим, из восьми оплачиваемых часов реально продуктивными для конкретной операции являются семь.
Тогда:
124 ÷ 7 = 17,7 человека.
То есть требуется уже 18 сотрудников.
Всего одна корректировка модели дала разницу в два человека на одной смене.
На месяце и на большом объекте это превращается в серьёзные деньги.
Почему средняя норма выработки тоже может обмануть
Следующая ошибка выглядит вполне профессионально.
Компания уже считает трудоёмкость.
У неё есть норматив:
80 строк комплектации в час.
Кажется, проблема решена.
Но откуда появились эти 80?
Если норматив был рассчитан полтора года назад, за это время могли измениться:
ассортимент;
планировка;
расположение популярных SKU;
количество заказов;
среднее число строк;
оборудование;
состав персонала;
процент новичков;
система пополнения;
доля возвратов.
Норматив остался прежним.
А склад уже другой.
Современные модели labour planning поэтому рекомендуют учитывать не только объём, но и профиль заказа, расположение SKU, расстояния перемещения, загруженность зон, доступность оборудования, уровень подготовки сотрудников, долю переделок и исключений.
Другими словами, хороший норматив не высечен в бетоне.
Он должен периодически проверяться реальностью.
Один склад может иметь несколько норм комплектации
Допустим, предприятие хранит одновременно косметику, одежду и крупногабаритные товары.
Можно установить общую норму:
70 отборов в час.
Но это будет средняя температура по очень большому складу.
У мелкоштучной косметики один процесс.
У одежды другой.
У крупногабарита третий.
Даже расположение товара способно серьёзно влиять на производительность: чем больше времени комплектовщик тратит на перемещение между точками отбора, тем меньше операций он физически успеет выполнить.
Поэтому более зрелая модель может выглядеть так:
зона А: 100 строк/час;
зона Б: 70 строк/час;
зона В: 35 строк/час.
Теперь представим две смены.
Первая получила 6 000 строк преимущественно из зоны А.
Вторая тоже получила 6 000 строк, но значительная часть пришлась на зону В.
Количество строк одинаковое.
Количество необходимого труда уже нет.
И это ключевая мысль:
объём работы без понимания структуры работы мало говорит о необходимом количестве сотрудников.
А что происходит во время распродажи
Вот здесь неправильная модель особенно хорошо показывает свои слабые места.
Обычный день:
10 000 заказов → 50 сотрудников.
На распродаже ожидается:
13 000 заказов.
Рост объёма составляет 30%.
Самое очевидное решение:
50 × 1,3 = 65 сотрудников.
Но затем выясняется, что акция изменила структуру корзины.
Покупатели стали заказывать больше недорогих товаров одновременно.
Среднее число позиций выросло.
Появилось больше упаковочных операций.
Возросло количество пополнений ячеек.
Увеличилась нагрузка на сортировку.
То есть за ростом заказов на 30% может скрываться гораздо больший рост отдельных складских операций.
И 65 сотрудников, рассчитанных по старой пропорции, оказывается недостаточно.
Что делает предприятие?
Сверхурочные.
Переброска людей между участками.
Ускорение.
Пропущенные перерывы.
Экстренный поиск персонала.
Задержки.
Ошибки.
А затем возникает классический вопрос:
«Почему прогноз заказов был правильным, а людей всё равно не хватило?»
Потому что прогнозировали заказы.
А нужно было прогнозировать работу внутри заказов.
Есть и обратная проблема: людей может оказаться слишком много
Ошибка работает в обе стороны.
Предположим, количество заказов выросло на 20%, но структура стала проще.
Больше одиночных заказов.
Меньше сложной упаковки.
Меньше перемещений.
Популярные SKU переместили ближе к зоне комплектации.
Компания автоматически увеличивает штат на те же 20%.
Но реальная потребность в персонале склада выросла всего на 8%.
Оставшиеся люди становятся избыточной мощностью.
Предприятие платит за часы, которые ему фактически не требуются.
Поэтому точное планирование людей решает сразу две противоположные задачи:
не допустить дефицита персонала и не оплачивать ненужный резерв.
Пять цифр, которые стоит посмотреть руководителю склада
Необязательно сразу внедрять сложную аналитическую систему.
Для начала можно проверить пять показателей.
1. Строки заказа на трудочас
Показывает производительность комплектации точнее, чем простое количество заказов, особенно при различной структуре корзины.
2. Единицы на трудочас
Полезно для операций, где количество физических единиц действительно определяет нагрузку.
3. Трудочасы на заказ
Показывает, сколько человеческого времени в среднем «съедает» заказ.
4. Стоимость труда на заказ
Помогает соединить операционные показатели с экономикой.
5. Доля непрямого времени
Позволяет увидеть часы, которые оплачиваются, но не относятся непосредственно к основной производственной операции.
При этом ни один показатель нельзя читать в одиночку. Например, рост скорости отбора не является успехом, если одновременно растут ошибки, возвраты и переделки.
Простой способ проверить собственный склад
Возьмите данные хотя бы за несколько сопоставимых рабочих дней.
Для каждого дня зафиксируйте:
1. Объём входящей работы
Количество паллет приёмки, строк комплектации, единиц, заказов, возвратов.
2. Фактические трудочасы
Не только количество сотрудников, а сумму реально отработанных часов.
3. Структуру заказов
Одиночные и многопозиционные, мелкоштучные и крупногабаритные, стандартные и требующие дополнительных действий.
4. Непроизводительное время
Ожидание, перемещения, простои оборудования, обучение, переделки.
5. Результат
Сколько заказов было отгружено вовремя, сколько осталось в хвосте, сколько возникло ошибок.
После этого сравните дни.
Очень вероятно, что два дня с одинаковыми 8 000 заказов потребовали совершенно разного количества трудочасов.
И именно разница между ними зачастую содержит больше управленческой информации, чем сам объём заказов.
Как из трудочасов получить необходимое количество людей
Базовая формула выглядит просто:
Трудоёмкость операции = объём работы ÷ производительность в час.
Затем складываем трудоёмкость всех операций.
После этого:
Необходимая численность = общая трудоёмкость ÷ продуктивное время одного сотрудника.
Но к модели необходимо добавить реальные ограничения:
невыходы;
перерывы;
обучение новичков;
различия в квалификации;
допуски к технике;
пиковые интервалы;
непредвиденные операции;
срок, к которому работа должна быть закончена.
Последний пункт особенно важен.
80 трудочасов работы не всегда можно просто распределить на сутки.
Если весь объём должен быть собран до приезда машины в 18:00, персонал нужен до 18:00, а не когда-нибудь в течение дня.
Поэтому зрелая модель отвечает сразу на два вопроса:
сколько трудочасов требуется?
и
в какой момент они требуются?
Постоянный штат или гибкий ресурс
Когда предприятие начинает считать работу через трудоёмкость, становится намного понятнее, какую часть потребности должен закрывать постоянный штат.
Представим объект, которому почти каждый день требуется около 900 трудочасов.
Но периодически нагрузка выглядит так:
понедельник — 910;
вторник — 880;
среда — 930;
четверг — 1 050;
пятница — 1 180;
пиковая акция — 1 400.
Есть два крайних решения.
Первое: держать постоянный штат под 1 400 трудочасов.
Тогда значительную часть месяца предприятие оплачивает лишнюю мощность.
Второе: держать штат под 900.
Тогда любой заметный пик превращается в аврал.
Есть третий вариант:
постоянная команда закрывает стабильную базовую нагрузку, а переменная потребность закрывается дополнительным ресурсом.
И именно здесь аутсорсинг складского персонала становится не экстренным способом «найти людей к завтрашнему утру», а частью математической модели мощности объекта.
Если известно, что завтра требуется 1 150 трудочасов, а собственная команда способна дать 900, бизнесу нужен не абстрактный запрос:
«Пришлите нам ещё человек двадцать».
А конкретный:
«Нам необходимо закрыть дополнительные 250 трудочасов в определённых операциях и временных интервалах».
Это уже совершенно другой уровень управления.
Почему считать только людей опасно
«На смене 60 человек» звучит как информация.
На самом деле это только начало.
Гораздо важнее знать:
что именно эти 60 человек должны сделать;
сколько операций необходимо выполнить;
сколько времени занимает каждая операция;
где возникает пиковая нагрузка;
какая квалификация нужна;
сколько продуктивных часов реально доступно.
Потому что 60 сотрудников на правильно распределённом процессе и 60 сотрудников на плохо спланированном процессе могут дать совершенно разный результат.
Современное управление численностью персонала постепенно перестаёт быть арифметикой голов.
Оно становится арифметикой мощности.
Главный вопрос, который стоит задать перед следующей сменой
Не:
«Сколько сотрудников завтра выйдет?»
А:
«Сколько работы завтра придёт и сколько человеческого времени потребуется, чтобы выполнить её вовремя?»
Этот вопрос меняет практически всё.
Он позволяет раньше увидеть дефицит.
Понять, на каком участке он возникнет.
Отделить постоянную потребность от пиковой.
Не держать лишний штат «на всякий случай».
Не искать людей тогда, когда заказ уже стоит на складе.
И самое главное, перестать воспринимать численность персонала как фиксированное число.
Потому что складу нужны не просто люди.
Ему нужна определённая производственная мощность в определённый момент времени.
А количество людей становится уже следствием этого расчёта.
Что может сделать ProffiTeam
ProffiTeam помогает предприятиям закрывать потребность в линейном персонале для складских, логистических и производственных процессов.
Такой формат особенно полезен там, где объём работы меняется: во время сезонных пиков, роста заказов, запуска новых участков, увеличения смен или временного дефицита собственной команды.
Вместо содержания избыточного постоянного штата компания может усиливать объект дополнительным персоналом тогда, когда эта мощность действительно требуется.
Комплектовщики, упаковщики, грузчики, сотрудники складских и производственных участков могут подключаться к существующей команде под фактическую потребность бизнеса.
Когда нагрузка измерена в операциях и трудочасах, привлечение персонала перестаёт быть реакцией на аврал.
Оно становится управляемой частью производственного планирования.
