С 1 сентября до 240 часов сверхурочных в год: спасёт ли это склад от нехватки людей или просто сделает переработки дороже?

С 1 сентября 2026 года у российского бизнеса появляется новый инструмент для борьбы с кадровым дефицитом.

При определённых условиях допустимый годовой объём сверхурочной работы одного сотрудника можно будет увеличить со 120 до 240 часов.

Для склада или производства новость звучит почти идеально.

Не хватает комплектовщиков?

Не успевает упаковка?

Пришёл крупный заказ?

Начался сезонный пик?

Кажется, теперь необязательно срочно искать дополнительную бригаду. Можно просто дать больше часов тем, кто уже работает.

Но здесь есть одна ловушка.

240 часов сверхурочных не означают, что с 1 сентября любого сотрудника можно просто поставить ещё на 120 дополнительных часов.

Новая возможность действует при определённых условиях, имеет ограничения, требует правильного оформления и меняет стоимость переработок.

А главное, даже законные сверхурочные далеко не всегда оказываются самым выгодным способом закрыть нехватку людей.

Разбираемся, что действительно изменится с 1 сентября 2026 года и что выгоднее бизнесу: переработки, расширение собственного штата или внешний персонал.

Что именно изменится с 1 сентября 2026 года

Федеральный закон от 25 мая 2026 года № 144-ФЗ вносит изменения в Трудовой кодекс РФ.

Главная новость для работодателей: продолжительность сверхурочной работы одного сотрудника сможет быть увеличена с нынешних 120 до 240 часов в год.

Но есть принципиально важное условие.

Возможность увеличения должна быть предусмотрена коллективным договором и/или отраслевым либо межотраслевым соглашением, распространяющимся на работодателя.

То есть правило не выглядит так:

«С 1 сентября всем автоматически разрешили 240 часов».

Нет.

У работодателя должно существовать соответствующее основание.

И прежде чем закладывать новые сверхурочные в графики, нужно проверить, распространяется ли такая возможность именно на вашу организацию.

Почему бизнесу вообще понадобились дополнительные сверхурочные

Ответ лежит буквально на поверхности.

Рынку не хватает людей именно там, где невозможно просто перенести работу на следующую неделю.

Склад должен собрать заказ сегодня.

Производственная линия должна выполнить план.

Распределительный центр не может сказать:

«У нас не хватает комплектовщиков, поэтому сегодняшние отгрузки сделаем через три дня».

Во время сезонных пиков кадровая потребность возникает быстро.

Допустим, вчера объекту было достаточно 80 человек.

Сегодня пришёл дополнительный объём, и уже нужны 100.

Где взять ещё двадцать?

Есть три основных варианта:

дать больше часов существующим сотрудникам;

нанять новых людей в штат;

подключить внешний персонал.

И именно после изменения законодательства сравнивать эти три модели становится особенно интересно.

240 часов выглядят много. Но сколько это на самом деле?

Представим одного сотрудника.

Дополнительные 120 часов в год сверх прежнего лимита звучат внушительно.

Но разделим их на год:

120 ÷ 12 = 10 дополнительных часов в месяц.

В среднем это даже не одна полноценная 12-часовая смена ежемесячно.

Конечно, сверхурочные не обязаны распределяться равномерно.

Бизнес может использовать их в периоды повышенной нагрузки.

Но сама цифра хорошо показывает главное:

увеличение лимита не заменяет полноценного дополнительного сотрудника.

Если предприятию постоянно не хватает десяти, двадцати или пятидесяти человек, решить такую проблему исключительно сверхурочными не получится.

А если сотрудников сто?

Вот здесь цифры становятся интереснее.

Предположим, организация имеет возможность использовать повышенный лимит и располагает командой из 100 работников.

Дополнительные 120 часов на человека теоретически дают:

100 × 120 = 12 000 дополнительных человеко-часов в год.

На первый взгляд это огромный резерв.

Но теперь нужно задать второй вопрос:

Сколько эти часы будут стоить?

Именно здесь заканчивается магия цифры 240.

Сверхурочные часы стоят дороже обычных

С 1 сентября меняются и правила оплаты сверхурочной работы.

Для часов в пределах установленного порядка сохраняется повышенная оплата, а начиная со 121-го часа сверхурочной работы за год каждый последующий сверхурочный час оплачивается не менее чем в двойном размере.

При суммированном учёте рабочего времени расчёт также привязывается к сверхурочному времени, приходящемуся на соответствующий день или смену.

Поэтому дополнительный кадровый ресурс нельзя оценивать только количеством часов.

Нужно считать их стоимость.

Простой пример

Допустим, обычный час сотрудника стоит 500 рублей.

Условно дополнительные часы после достижения соответствующего порога могут стоить работодателю уже не менее:

500 × 2 = 1 000 рублей за час.

Теперь представим необходимость закрыть ещё 1 000 часов производственной нагрузки.

Получаем:

1 000 000 рублей только по этой условной модели оплаты часов.

И именно здесь руководителю стоит остановиться и посчитать альтернативу.

Сколько будет стоить:

• сверхурочная нагрузка;
• временное расширение штата;
• внешняя бригада.

Ответ может оказаться совсем не таким очевидным, как кажется после новости про 240 часов.

Главная ошибка: считать сверхурочные бесплатным кадровым резервом

Существующие сотрудники уже оформлены.

Их не нужно искать.

Не нужно проводить первичный подбор.

Они знают объект.

Знают руководителя.

Знают процессы.

Поэтому сверхурочная работа действительно может быть очень удобным инструментом.

Но удобный не означает бесплатный.

У дополнительной нагрузки есть как минимум три вида стоимости.

Финансовая

Повышенная оплата сверхурочных.

Операционная

Чем больше часов работает сотрудник, тем меньше остаётся пространства для дополнительной нагрузки дальше.

Кадровая

Регулярные переработки способны влиять на отношение людей к работе, особенно если временный пик превращается в постоянный режим.

Поэтому сверхурочные лучше использовать как инструмент управления пиками, а не как постоянную замену недостающего штата.

Когда сверхурочные действительно выгодны

Представим производство.

На три дня пришёл дополнительный заказ.

Не хватает нескольких человек.

Команда опытная.

Дополнительная нагрузка небольшая.

Нанимать новых сотрудников ради трёх дней действительно может быть бессмысленно.

В такой ситуации сверхурочные способны стать самым быстрым и рациональным решением.

Другой пример.

На складе временно отсутствуют два человека.

Остальная команда может распределить нагрузку.

Ситуация краткосрочная.

Снова логично рассмотреть переработки.

То есть сверхурочные особенно удобны, когда кадровая потребность:

• небольшая;
• кратковременная;
• предсказуемая;
• не становится постоянной.

Когда сверхурочные начинают маскировать кадровую проблему

Совсем другая ситуация:

«У нас каждую неделю не хватает 15 человек».

И так происходит месяц.

Потом второй.

Потом третий.

Это уже не временный пик.

Это дефицит штатной численности или неправильная модель обеспечения объекта персоналом.

Если предприятие постоянно закрывает дыру переработками, оно фактически использует существующую команду вместо отсутствующих работников.

Тогда нужно считать другую экономику.

Как понять, что пора перестать закрывать нехватку переработками

Есть несколько тревожных признаков.

Первый:

сверхурочные стали регулярными.

Второй:

одни и те же сотрудники постоянно работают больше остальных.

Третий:

начальник смены строит график уже с расчётом на переработки.

Четвёртый:

без сверхурочных смена систематически не комплектуется.

Пятый:

кадровый дефицит длится месяцами.

Если переработка превратилась из исключения в элемент базового графика, стоит пересматривать саму кадровую модель.

Вариант № 1. Сверхурочные

Плюсы

Скорость.

Не нужно искать нового человека.

Сотрудник уже знает объект.

Не требуется длительная адаптация.

Можно быстро закрыть небольшой пик.

Минусы

Повышенная стоимость часов.

Законодательные ограничения.

Необходимость точного учёта.

Ограниченный кадровый резерв.

Невозможность бесконечно наращивать нагрузку.

Поэтому сверхурочные идеально подходят для короткого пика, но гораздо хуже решают хронический дефицит.

Вариант № 2. Нанять людей в собственный штат

Если увеличение нагрузки становится постоянным, логичным решением может быть расширение штата.

Например, предприятие открыло новую линию.

Объём заказов вырос не на две недели, а на год.

Требуется постоянная команда.

Тогда собственный найм может быть экономически оправдан.

Но появляется другая группа расходов:

• рекрутинг;
• размещение вакансий;
• время HR;
• оформление;
• адаптация;
• налоги и страховые взносы;
• текучесть;
• замены;
• управление резервом.

Поэтому зарплата сотрудника снова не равна полной стоимости его присутствия на объекте.

Вариант № 3. Внешний персонал

Есть промежуточная ситуация.

Нагрузка выше обычной, но неизвестно, сохранится ли она надолго.

Например:

• сезон;
• акция;
• крупный заказ;
• запуск нового участка;
• предпраздничный пик;
• временное увеличение производства;
• высокий объём отгрузок.

Набирать постоянный штат рискованно.

Постоянно давать сверхурочные существующим сотрудникам дорого и ограниченно.

Тогда появляется третий вариант:

временно увеличить численность через внешнего кадрового партнёра.

Почему внешний персонал особенно интересен для сезонного пика

Главное преимущество здесь не обязательно в минимальной стоимости часа.

И это важно понимать.

Смысл внешнего ресурса в другом:

бизнес покупает гибкость численности.

Сегодня нужно 50 человек.

Через две недели 70.

Через месяц снова 50.

Создавать собственный штат под максимальную нагрузку означает потом содержать лишнюю численность.

Использовать только переработки означает постоянно нагружать текущую команду.

Внешний ресурс позволяет менять численность под фактический объём.

Что выгоднее: сверхурочные или внешняя бригада?

Универсального ответа нет.

Но есть очень простой способ принять решение.

Если вам не хватает 2–3 человек на несколько дней

Сначала имеет смысл посчитать сверхурочные.

Если вам постоянно не хватает людей

Нужно пересматривать штатную численность.

Если вам нужны 10–50 дополнительных сотрудников на несколько недель или месяцев

Стоит сравнить экономику внешнего персонала с переработками и самостоятельным наймом.

И сравнивать нужно не ставку.

А полную стоимость решения задачи.

Как правильно сравнивать

Допустим, складу нужно дополнительно:

1 500 человеко-часов в месяц.

Сценарий А: сверхурочные

Считаем:

• обычную стоимость часа;
• повышающий коэффициент;
• доступный лимит;
• количество сотрудников, которых можно привлечь;
• фактическую стоимость дополнительных часов.

Сценарий Б: собственный найм

Считаем:

• зарплату;
• налоги и взносы;
• рекрутинг;
• оформление;
• адаптацию;
• резерв;
• стоимость невыходов.

Сценарий В: внешний персонал

Считаем:

• ставку подрядчика;
• необходимое количество людей;
• продолжительность проекта;
• условия замены;
• кадровое сопровождение;
• резерв.

И только после этого выбираем.

Самая дорогая модель — не обязательно та, где выше ставка

Это принципиальный момент.

Допустим, внешний сотрудник обходится в час дороже штатного.

Руководитель говорит:

«Зачем мне подрядчик? Свой человек дешевле».

Но если собственного человека ещё нужно:

• найти;
• привлечь;
• оформить;
• вывести;
• удержать,

а персонал нужен завтра, сравнение одной ставки становится бессмысленным.

Точно так же сверхурочный час может выглядеть удобнее привлечения дополнительного человека.

Но если сверхурочные начинают использоваться ежедневно, предприятие фактически покупает постоянный кадровый ресурс по повышенной цене.

Не забывайте про учёт

Сверхурочная работа требует точного учёта продолжительности для каждого сотрудника.

Это особенно важно после увеличения возможного годового объёма.

Работодатель должен понимать не только:

«Иванов сегодня задержался на два часа».

А:

«Сколько сверхурочных часов Иванов уже накопил с начала года?»

При десятках или сотнях сотрудников ручной контроль быстро становится ненадёжным.

Поэтому предприятиям стоит заранее проверить:

• табель;
• кадровую систему;
• правила согласования;
• документы;
• накопительные показатели по каждому работнику.

240 часов доступны не всем

Ещё одна причина не воспринимать новый лимит как универсальный.

Для отдельных категорий работников сохраняется предел 120 часов в год.

В частности, увеличение не применяется к работникам, условия труда которых по результатам специальной оценки относятся к вредным условиям труда подклассов 3.3 и 3.4.

Для некоторых других категорий привлечение сверх 120 часов возможно только при дополнительных условиях, включая письменное согласие.

Поэтому прежде чем менять графики, работодателю нужно определить, к каким категориям относятся конкретные сотрудники.

Что сделать HR до 1 сентября

Первое:

проверить коллективный договор и применимые отраслевые соглашения.

Второе:

определить категории сотрудников, которым увеличение лимита недоступно или требует дополнительных условий.

Третье:

проверить систему учёта сверхурочных часов.

Четвёртое:

оценить реальную потребность объекта в дополнительных человеко-часах на осень.

Пятое:

сравнить три сценария: переработки, штат, внешний персонал.

И вот последний пункт бизнесу может дать больше денег, чем сама поправка в законодательство.

Что сделать директору производства

Не спрашивать:

«Сколько сверхурочных теперь можно поставить людям?»

Спросить:

«Сколько дополнительных человеко-часов нам действительно требуется?»

Например:

для выполнения плана не хватает 3 000 часов в месяц.

После этого задача становится математической.

Сколько реально можно получить сверхурочными?

Сколько это будет стоить?

Сколько сотрудников нужно дополнительно?

Как долго сохранится повышенная нагрузка?

Только после этого принимается кадровое решение.

Что сделать начальнику склада

Посмотрите на осенний прогноз.

Если в сентябре, октябре и ноябре объём вырастет, не ждите момента, когда существующая команда перестанет справляться.

Посчитайте заранее:

• прогноз заказов;
• производительность одного сотрудника;
• необходимое количество человеко-часов;
• доступную штатную численность;
• кадровый дефицит.

Например:

потребность объекта — 10 000 человеко-часов.

Штат может обеспечить 8 000.

Дефицит:

2 000 человеко-часов.

Теперь уже можно решить, чем их закрывать.

Как ProffiTeam может помочь

Задача кадрового партнёра сегодня не должна сводиться к фразе:

«Сколько людей вам привезти?»

Гораздо полезнее начать с другой:

«Сколько человеко-часов вам не хватает и на какой срок?»

Если дефицит маленький и краткосрочный, возможно, компании действительно разумнее использовать внутренний ресурс.

Если нагрузка становится постоянной, имеет смысл расширять штат.

Но если бизнесу требуется дополнительная команда на сезон, проект или пик производства, внешний персонал позволяет масштабировать численность без создания постоянного избыточного штата.

Именно поэтому ProffiTeam предлагает смотреть не только на стоимость одного часа сотрудника, а на экономику закрытой смены целиком.

Чек-лист работодателя перед 1 сентября

• Проверить, есть ли правовое основание для увеличения лимита сверхурочных до 240 часов.
• Проверить категории сотрудников и ограничения.
• Посчитать уже накопленные сверхурочные часы каждого работника.
• Проверить правила оплаты.
• Оценить прогноз нагрузки на сентябрь–декабрь.
• Рассчитать дефицит человеко-часов.
• Определить, является дефицит временным или постоянным.
• Посчитать стоимость сверхурочных.
• Посчитать стоимость собственного найма.
• Получить расчёт внешнего персонала.
• Сравнить три сценария по полной стоимости, а не только по ставке.
• Подготовить кадровый резерв до начала сезонного пика.

Главный вывод

С 1 сентября 2026 года у бизнеса действительно становится больше возможностей использовать сверхурочную работу.

Но 240 часов не решают кадровый дефицит автоматически.

Это дополнительный инструмент.

И использовать его лучше там, где он действительно эффективен:

короткий пик → сверхурочные;

постоянный рост → собственный штат;

временный большой объём → внешний персонал.

Самая опасная стратегия выглядит иначе:

месяцами закрывать хроническую нехватку людей переработками существующей команды просто потому, что так привычнее.

После 1 сентября бизнесу станет доступно больше сверхурочных часов.

Но вместе с этим становится ещё важнее считать стоимость каждого сценария.

Потому что задача склада или производства заключается не в том, чтобы выжать максимальное количество часов из каждого сотрудника.

Задача в другом:

обеспечить необходимое количество людей в каждой смене с минимальной полной стоимостью и без постоянного кадрового аврала.

И если осенью вашему объекту потребуется дополнительная численность, ProffiTeam может рассчитать внешний персонал под конкретный график, количество сотрудников и срок проекта, чтобы сравнить его не с абстрактной «ставкой работника», а с реальной стоимостью сверхурочных и самостоятельного найма.