Маркировка товаров с 1 октября 2026: сколько персонала понадобится складу

Для бизнеса маркировка часто выглядит как IT-задача.

Зарегистрироваться в системе.

Описать товар.

Получить GTIN.

Заказать Data Matrix.

Настроить принтер.

Передать сведения.

Кажется, что главный вопрос решён, когда код появился в системе.

Но на складе именно в этот момент работа зачастую только начинается.

Потому что цифровой код сам не окажется на коробке.

Кто-то должен найти нужный товар, подготовить его, напечатать этикетку, нанести её на правильную упаковку, проверить читаемость, вернуть товар в нужную тару или ячейку и не перепутать один SKU с другим.

Когда речь идёт о 200 единицах, это мелкая операция.

Когда на складе лежат 20 000, 50 000 или 300 000 единиц, маркировка превращается уже не просто в вопрос законодательства.

Она становится кадровым и производственным проектом.

И осенью 2026 года этот вопрос снова становится особенно актуальным.

С 1 сентября 2026 года начинается обязательная регистрация участников оборота отдельных хозяйственных, санитарно-гигиенических изделий и туалетных принадлежностей в системе «Честный знак». А с 1 октября 2026 года для производителей и импортёров начинается обязательная маркировка соответствующих товаров. В перечень входят, в частности, зубные щётки, расчёски, туалетная бумага, салфетки, полотенца для рук, подгузники, средства женской гигиены, зубная нить, губки и другие категории.

И здесь у склада появляется вопрос, которого нет в большинстве юридических памяток:

Кто физически выполнит весь дополнительный объём работы?

«Честный знак» заканчивается не на получении кода

На бумаге процесс выглядит относительно компактно:

описали товар → получили код → нанесли → ввели в оборот.

На реальном объекте между этими этапами может появиться целая производственная цепочка.

Например:

паллету привезли в рабочую зону;

товар распаковали;

разделили по SKU;

подготовили этикетки;

нанесли коды;

проверили сканером;

отбраковали нечитаемые;

перепаковали;

пересчитали;

вернули в хранение или передали дальше.

И каждый этап требует времени.

Некоторые требуют оборудования.

Некоторые требуют контроля.

А большинство требуют людей.

Главная ошибка бизнеса: посчитать принтер, но не посчитать человека

Предприятие заранее покупает:

• принтеры;
• сканеры;
• расходные материалы;
• программное обеспечение.

Но в расчёте проекта иногда отсутствует самая простая строка:

Сколько человеко-часов потребуется для физической обработки товара?

А именно она способна сорвать срок.

Представим склад, которому нужно вручную обработать 50 000 единиц продукции.

Проводим тест.

Один полный цикл на единицу, включая взятие товара, нанесение этикетки и укладку обратно, занимает в среднем 12 секунд.

Это не норматив рынка, а пример того, как нужно считать собственный процесс.

Получаем:

50 000 × 12 секунд = 600 000 секунд.

Это около:

167 человеко-часов чистой операции.

И это ещё без:

• подготовки рабочих мест;
• перемещения паллет;
• перерывов;
• остановок принтера;
• замены рулонов;
• ошибок;
• повторной печати;
• брака;
• пересорта.

То есть одна короткая операция на единице товара внезапно превращается в десятки полноценных смен.

Именно поэтому нужно считать не товары, а секунды

Есть очень полезная формула:

Объём товара × время обработки единицы = реальная потребность в персонале

Допустим, вашему складу нужно обработать 80 000 единиц.

После теста выяснилось:

15 секунд на единицу.

Получаем:

80 000 × 15 = 1 200 000 секунд.

Или примерно:

333 человеко-часа.

Теперь задача звучит совершенно иначе.

Не:

«Нам нужно промаркировать товар».

А:

«Нам нужно выполнить около 333 часов ручной операции до определённой даты».

Вот после этого уже можно решать:

• использовать действующих работников;
• вводить дополнительные смены;
• временно перераспределять персонал;
• автоматизировать часть процесса;
• выводить дополнительную бригаду.

Почему нельзя просто отдать маркировку действующей смене

Самая опасная управленческая фраза здесь:

«Пусть склад между делом наклеит».

Между какими делами?

У склада уже есть:

• приёмка;
• размещение;
• комплектация;
• упаковка;
• отгрузка;
• инвентаризация;
• работа с возвратами.

Если к работающей на пределе смене добавить ещё одну операцию, ресурс не возникает из воздуха.

Он забирается из существующих процессов.

В результате компания формально экономит на дополнительной бригаде, но получает:

• медленнее отгрузку;
• очереди на приёмке;
• увеличение ошибок;
• переработки;
• раздражение сотрудников;
• срыв KPI.

И маркировка начинает стоить значительно дороже, чем кажется.

Не вся новая продукция потребует срочно маркировать старые остатки 1 октября

Здесь важно не создавать искусственную панику.

Для новой группы хозяйственных, санитарно-гигиенических изделий и туалетных принадлежностей действуют переходные правила.

Товары, которые были произведены или ввезены в Россию по 30 сентября 2026 года включительно и остались нереализованными на 1 октября, разрешается реализовывать без средств идентификации до 30 сентября 2027 года включительно. Запрет оборота таких немаркированных остатков наступает с 1 октября 2027 года.

То есть сценарий:

«1 октября весь старый склад нужно срочно переклеить»

для этой конкретной новой группы неверен.

И это очень важное различие.

Но операционная нагрузка всё равно появляется у производителей и импортёров для новой продукции, а бизнесу уже сейчас нужно определить, где и как будет происходить нанесение маркировки.

А вот по некоторым другим товарным группам проблема остатков уже вполне реальна

Например, для четвёртой волны товаров лёгкой промышленности с 1 августа 2026 года действует запрет на оборот немаркированных остатков, произведённых или ввезённых до начала обязательной маркировки. Хранить их пока можно, а промаркировать соответствующие остатки необходимо по 30 ноября 2026 года включительно.

Вот здесь склад уже может буквально оказаться перед задачей:

товар есть, но чтобы вернуть его в нормальный оборот, сначала нужно выполнить дополнительный объём маркировочных операций.

И дедлайн не двигается от того, что на объекте не хватило упаковщиков.

Почему маркировка особенно опасна большим ассортиментом

50 000 одинаковых коробок и 50 000 единиц из 600 SKU — совершенно разные проекты.

При широком ассортименте растёт цена ошибки.

Нужно правильно сопоставить:

товар → GTIN → конкретный Data Matrix → конкретную единицу или упаковку.

Если персонал получает десятки похожих товаров, неправильная организация рабочего места способна создать хаос.

Поэтому на большом проекте маркировки нельзя просто поставить стол, принтер и десять человек.

Нужен поток.

Как должен выглядеть нормальный участок маркировки

Например:

Зона 1. Подготовка

Сюда приходит конкретная партия.

Проверяется SKU и количество.

Зона 2. Печать

Готовится нужный комплект кодов.

Зона 3. Нанесение

Работники физически наносят средства идентификации на предусмотренное место упаковки.

Зона 4. Контроль

Проверяется читаемость и соответствие.

Зона 5. Перепаковка

Обработанный товар собирается обратно.

Зона 6. Выход

Партия пересчитывается и передаётся дальше.

Такая схема выглядит чуть сложнее, чем «дать всем рулон наклеек».

Но именно она позволяет контролировать качество.

Ошибка в маркировке может быть дороже самой операции

Представим, что работник за смену обработал огромный объём.

Красиво.

Быстро.

Только часть кодов нанесена неправильно.

И теперь придётся:

• снова искать товар;
• вскрывать упаковки;
• проверять;
• разбираться с кодами;
• переэтикетировать;
• повторно собирать.

Поэтому главный KPI проекта не должен звучать:

«Сколько наклеили за час?»

Нужно считать минимум два показателя:

скорость + доля корректно обработанного товара.

Быстро выполненная неправильная маркировка не является высокой производительностью.

Это просто быстро произведённый брак.

Первое, что нужно сделать бизнесу, это не нанимать людей

А провести пилот.

Возьмите, например, одну небольшую партию.

Зафиксируйте:

1. сколько времени занимает подготовка;
2. сколько секунд занимает одна единица;
3. сколько времени уходит на проверку;
4. сколько возникает ошибок;
5. как часто нужно менять расходники;
6. где образуются очереди.

После этого появляется настоящая производительность участка.

И только тогда можно считать персонал.

Как определить необходимую численность

Допустим:

осталось обработать 120 000 единиц.

По результатам теста один работник реально обрабатывает:

1 500 единиц за продуктивную смену.

Тогда:

120 000 ÷ 1 500 = 80 человеко-смен.

Если срок десять рабочих дней:

80 ÷ 10 = минимум 8 работников в день.

Но теперь нужно добавить собственный резерв на:

• невыходы;
• повторную обработку;
• технические остановки;
• перемещение товара.

Вот это уже похоже на кадровый план.

А не:

«Наверное, пяти человек хватит».

Где автоматизация спасает

Если объём огромный и упаковка подходит под автоматическое нанесение, экономика может оказаться совсем другой.

Есть оборудование для:

• печати и нанесения;
• автоматической аппликации;
• проверки кодов;
• агрегации.

Чем стабильнее товар и больше партия, тем привлекательнее автоматизация.

Но не каждый склад может быстро перестроить технологическую линию.

Особенно если нужно обработать:

• остатки;
• смешанные SKU;
• товар нестандартного размера;
• уже упакованную продукцию.

Именно поэтому ручная или полуавтоматическая маркировка ещё долго будет реальной операционной задачей.

Временный проект не всегда требует постоянного сотрудника

Это важный экономический момент.

Допустим, компании на шесть недель нужны ещё 12 человек.

После завершения волны маркировки они больше не понадобятся.

Что делать?

Нанять их в постоянный штат?

Запустить полноценную рекрутинговую кампанию?

Оформить, обучить, а потом искать для них дальнейшую загрузку?

Не всегда это разумно.

Именно для таких операций особенно интересна модель временного усиления объекта под конкретный объём работ.

Какую работу можно выделить дополнительной бригаде

Не обязательно отдавать внешним работникам доступ к каждой информационной системе.

Процесс можно разделить.

Например, ответственная команда заказчика контролирует:

• данные;
• соответствие кодов;
• ввод в оборот;
• учёт.

А дополнительный персонал под контролем выполняет физические операции:

• сортировку;
• распаковку;
• подготовку партии;
• нанесение подготовленных этикеток;
• перемещение;
• перепаковку;
• пересчёт;
• укладку.

Так бизнес разгружает основной складской персонал, но сохраняет контроль над критическими этапами.

Конкретная модель зависит от оборудования, внутреннего регламента и требований к конкретной товарной группе.

Маркировщик не должен быть «человеком с наклейкой»

У операции есть требования.

Работнику нужны:

внимательность;

способность различать SKU;

соблюдение порядка;

нормальный темп;

понимание, что нельзя импровизировать.

На маркировке опасен человек, который решил:

«Эти коробки вроде одинаковые».

Здесь «вроде» способно стоить компании целой партии повторной обработки.

Бригадир становится особенно важен

Если на проект выходит 15–20 временных работников, один из главных вопросов:

Кто ими управляет?

Без единой координации заказчик получает двадцать отдельных исполнителей.

Нормальная модель предполагает:

• распределение по рабочим местам;
• контроль темпа;
• контроль ошибок;
• замену людей;
• учёт выполненного объёма;
• связь с ответственным сотрудником заказчика.

Именно поэтому в больших проектах важна не только численность.

Важна управляемая бригада.

Что происходит, если начать готовиться слишком поздно

Представим компанию, которая вспоминает о физической стороне маркировки за неделю до дедлайна.

Осталось:

200 000 единиц.

HR получает задачу:

«Завтра нужно 25 человек».

На следующий день выясняется:

не готово рабочее пространство.

Через день:

не хватает принтеров.

Потом:

скорость обработки оказалась в два раза ниже расчётной.

Потом:

часть персонала приходится переучивать.

В результате проблема, которая могла спокойно решаться месяц, превращается в аврал.

Поэтому кадровое планирование нужно делать одновременно с техническим.

Семь цифр, которые нужно знать до начала проекта

Перед запуском маркировки руководитель должен иметь перед собой не общее:

«Товара много».

А семь конкретных показателей.

1. Количество единиц

Сколько физически нужно обработать?

2. Количество SKU

Сколько разных товарных позиций?

3. Среднее время обработки

По реальному тесту.

4. Производительность одного рабочего места

Не теоретическую, а фактическую.

5. Количество рабочих мест

Сколько человек вообще можно поставить одновременно?

6. Дедлайн

Сколько смен осталось?

7. Допустимая ошибка

Как контролируется качество?

После этого задача перестаёт быть страшной.

Она становится математикой.

Почему нельзя забывать логистику внутри склада

Есть ещё один скрытый потребитель времени.

Товар нужно доставить до участка маркировки.

Если десять работников сидят без дела, потому что следующая паллета ещё не приехала, проблема не в их производительности.

Поэтому отдельно нужно организовать:

подвоз → буфер → обработку → вывоз готового товара.

Иногда один дополнительный сотрудник на внутрискладском перемещении повышает результат всей линии сильнее, чем ещё один маркировщик.

Как понять, что участок перегружен

Есть очень простой симптом:

товар скапливается до определённой операции.

Например:

перед нанесением лежит очередь из десяти паллет.

Значит, нанесение является узким местом.

Если обработанный товар лежит и ждёт проверки, узкое место уже контроль.

Если люди ждут новую партию, проблема находится в логистике подачи.

И вот здесь бизнес начинает управлять маркировкой как производственным процессом, а не как набором наклеек.

Что проверить уже сейчас

Для компаний, которых касается новая волна, август и сентябрь должны стать временем подготовки.

Шаг 1

Определить, какие товары действительно попадают под требования.

Для перечня нужно ориентироваться на установленные наименования и товарные коды, а не только на бытовое название продукта.

Шаг 2

Разделить новую продукцию и переходящие остатки.

У них могут быть разные сроки и правила.

Шаг 3

Выбрать способ нанесения.

Производство.

Склад.

Логистический терминал.

Автоматизированная или ручная операция.

Шаг 4

Провести пилот.

Не гадать о производительности.

Шаг 5

Посчитать человеко-часы.

Шаг 6

Сравнить имеющийся ресурс с необходимым.

Шаг 7

Если ресурса не хватает, формировать дополнительную бригаду до появления аврала.

Отдельно про лёгкую промышленность

Для части бизнеса задача уже находится буквально на столе.

По четвёртой волне маркировки товаров лёгкой промышленности с 1 августа нельзя вводить в обычный оборот соответствующие немаркированные остатки, хотя их хранение допускается. Возможность завершить маркировку таких остатков действует по 30 ноября 2026 года включительно.

То есть склад может иметь тысячи единиц физически исправного товара, который не создаёт выручку, пока необходимые операции не завершены.

И здесь стоимость дополнительной бригады уже стоит сравнивать не только с зарплатой.

А со стоимостью замороженного товара.

Самый важный экономический вопрос

Допустим, дополнительная бригада стоит компании условные X рублей.

Руководитель думает:

дорого.

Но если без неё товар ещё три недели лежит на складе и не может нормально вернуться в оборот, считать нужно уже иначе.

Что дороже:

бригада на несколько недель

или

задержанный оборот товара на миллионы рублей?

Вот почему смотреть только на ставку человека за смену в таких проектах ошибочно.

Как здесь может помочь ProffiTeam

Для ProffiTeam подобные задачи особенно интересны потому, что маркировка часто создаёт временный пик трудоёмкости.

Компании не всегда нужны новые сотрудники навсегда.

Ей может потребоваться:

• 8 человек на две недели;
• 15 человек на месяц;
• вторая смена на период обработки остатков;
• отдельная бригада под упаковку и стикеровку.

Задача ProffiTeam в такой ситуации не просто:

«найти людей».

А помочь заказчику превратить объём товара в понятную кадровую модель:

количество единиц → производительность → человеко-часы → смены → необходимая численность → резерв.

И уже под неё сформировать персонал.

Чек-лист: готов ли ваш склад к новой волне маркировки

Проверьте себя.

• Определены все товарные группы, которые подпадают под требования.
• Проверены конкретные коды продукции.
• Отделены новые партии от переходящих остатков.
• Понятно, где физически будет наноситься маркировка.
• Выбрано оборудование.
• Проведён тест на реальной партии.
• Измерено время обработки одной единицы.
• Посчитан общий объём человеко-часов.
• Определено количество рабочих мест.
• Организован контроль правильности нанесения.
• Продумана подача товара на участок.
• Есть человек, отвечающий за бригаду.
• Есть резерв на невыходы и повторную обработку.
• Основной склад не будет остановлен из-за нового процесса.
• Есть план усиления персоналом при отставании от графика.

Если сегодня невозможно уверенно поставить галочки хотя бы напротив половины списка, проблема уже не только в «Честном знаке».

Проблема в готовности операционного процесса.

Главный вывод

С 1 сентября 2026 года для новой группы хозяйственных, санитарно-гигиенических изделий и туалетных принадлежностей начинается обязательная регистрация участников оборота, а с 1 октября производители и импортёры должны маркировать подпадающую под требования новую продукцию.

Сам по себе этот факт не означает, что 1 октября необходимо срочно перемаркировать каждый старый товар на каждом складе. Для остатков предусмотрены переходные сроки.

Но бизнесу от этого не становится менее важно готовиться.

Потому что маркировка имеет две стороны.

Первая цифровая:

код, система, GTIN, оборудование, отчётность.

Вторая физическая:

товар нужно найти, обработать, проверить, перепаковать и вернуть в поток.

И именно вторую часть легко недооценить.

Можно идеально настроить программное обеспечение.

Закупить принтеры.

Получить коды вовремя.

Но если за пять дней до запуска выяснится, что на складе физически некому обработать необходимый объём, весь прекрасно настроенный цифровой процесс упрётся в очень аналоговую проблему:

не хватает рук.

Поэтому главный вопрос перед новой волной «Честного знака» звучит уже не только:

«Готова ли наша система?»

Но и:

«Сколько единиц мы должны физически обработать, сколько это займёт человеко-часов и кто именно выполнит эту работу?»

Компании, которые посчитают это заранее, получат обычный управляемый проект.

Компании, которые оставят вопрос «на склад», могут получить совсем другой сценарий:

коды есть, дедлайн есть, товар есть.

А людей нет.