Персонал для холодильного склада: как мороз −18 °C меняет производительность и численность

by proffiteamspb / Понедельник, 31 августа 2026 / Published in Акции

На бумаге всё выглядит одинаково.

Сухой склад:

20 комплектовщиков.

Морозильная зона:

20 комплектовщиков.

Смена одинаковой продолжительности.

ТСД одинаковые.

Количество людей одинаковое.

Значит, производительность тоже должна быть одинаковой?

Вот здесь начинается одна из самых дорогих ошибок при планировании персонала для низкотемпературного склада.

Потому что сотрудник при +18 °C и тот же сотрудник в зоне около −18 °C работают не в одинаковых условиях.

Меняется одежда.

Меняется подвижность.

Меняется скорость мелких операций руками.

Меняется организация перемещения между температурными зонами.

Меняются требования к микроклимату, средствам защиты и организации труда.

И главное, меняется количество рабочего времени, которое реально превращается в производительную операцию.

Поэтому вопрос холодного склада звучит не:

«Сколько людей вышло?»

А:

«Какую реальную мощность способны дать эти люди именно в наших температурных условиях?»

Это особенно актуально сейчас. Рынок низкотемпературной складской недвижимости продолжает развиваться: IBC Real Estate сообщала, что объём ввода низкотемпературных складов в Московском регионе по итогам 2025 года вырос в пять раз и достиг 275 тыс. кв. м. При этом вакантность низкотемпературных площадей классов A и B по итогам 2025 года составляла 4,6%.

Новые холодовые площади означают новую потребность не только в оборудовании.

Нужны люди, которые способны стабильно работать внутри холодовой логистики.

Холодильный склад начинается не с температуры. Он начинается с другой экономики труда

Представим обычный сухой склад.

Один комплектовщик в устойчивом режиме выполняет условно:

120 операций в час.

Теперь руководство запускает морозильную зону.

И механически переносит туда тот же норматив:

120 операций.

Почему бы и нет?

Товар такой же.

ТСД такой же.

Работа называется так же.

Но на практике человек работает:

в более объёмной защитной одежде;
в перчатках;
при другом микроклимате;
с переходами между зонами;
с дополнительными требованиями безопасности.

Поэтому реальную производительность нужно измерять заново, а не копировать из соседнего сухого участка.

Роспотребнадзор напоминает, что микроклимат производственных помещений напрямую влияет на физический комфорт, работоспособность и здоровье человека, а требования к нему устанавливаются СанПиН 1.2.3685-21 с учётом категории выполняемой работы.

Один и тот же комплектовщик превращается в две разные производственные единицы

Допустим, человек на сухом складе стабильно обрабатывает:

100 условных единиц в час.

В морозильной зоне после реального хронометража получается:

78.

Это не значит, что он стал работать хуже.

Просто изменилась сама операция.

Если руководитель продолжает рассчитывать смену по 100, каждый час возникает дефицит:

22 единицы производительности.

На десяти сотрудниках:

220 единиц в час.

За десять продуктивных часов:

2 200 единиц отставания.

И к концу смены руководство видит:

«Люди все вышли, но план почему-то снова не выполнен».

Причина может находиться не в мотивации.

План мог быть неправильно рассчитан ещё до начала смены.

Самая опасная фраза: «Но на обычном складе они успевают»

Холодовая зона является отдельным производственным контуром.

Её нельзя оценивать сравнением:

сухая зона быстрее;

морозилка медленнее;

значит, сотрудники морозилки хуже работают.

Нужно сравнивать:

фактическую производительность одной и той же операции в сопоставимых условиях.

Тогда появляются честные нормативы.

Например:

сухая зона: 105 строк/час;

охлаждение: 92;

заморозка: 76.

Это условные цифры.

Каждый объект обязан получить свои реальные значения.

Только после этого можно отвечать на вопрос:

Сколько людей действительно нужно?

Холод делает дорогими не только минуты внутри камеры

Есть ещё переходы.

Представим работника, который регулярно двигается:

морозильная зона → шлюз → тёплая зона → обратно.

Каждый такой цикл содержит время:

на переход;
на открытие и закрытие зон;
на организационные действия;
на восстановление рабочего процесса.

И если человек совершает такие перемещения десятки раз за смену, они превращаются в отдельную статью трудоёмкости.

Поэтому на холодном складе особенно важно измерять:

сколько времени человек выполняет целевую операцию, а сколько обслуживает сам факт нахождения между температурными зонами.

Иногда нужно перемещать товар, а не человека

Это очень сильная операционная идея.

Представим комплектовщика, который должен постоянно выходить из морозильной зоны, чтобы передавать собранный груз дальше.

Вариант А:

он сам сопровождает каждую партию.

Вариант Б:

комплектовщик формирует заказ внутри своей зоны, передаёт его в буфер, а дальше товар забирает другой сотрудник.

Во втором случае квалифицированный работник холодового участка тратит больше времени именно на комплектацию.

То есть иногда повысить производительность можно без найма ещё одного комплектовщика.

Достаточно убрать из его маршрута операцию, которая не требует именно его присутствия.

Почему спецодежду нельзя считать бытовой мелочью

Плохая экипировка влияет не только на комфорт.

Она влияет на операцию.

Если перчатки слишком громоздкие, человек медленнее:

работает с ТСД;
берёт мелкий товар;
наклеивает этикетки;
выполняет точные движения.

Если одежда ограничивает подвижность, меняется скорость перемещения.

Если обувь неудобна, двенадцатичасовая смена становится совершенно другой физической нагрузкой.

Роспотребнадзор отдельно указывает на необходимость подходящих средств индивидуальной защиты от холода, включая утеплённую одежду, обувь, рукавицы и головные уборы, когда работники подвергаются воздействию низких температур.

То есть правильно подобранные СИЗ являются одновременно:

мерой безопасности

частью производительности процесса.

Самая дешёвая форма может оказаться самой дорогой

Представим две модели.

Вариант 1

Компания экономит на экипировке.

Работник постоянно поправляет одежду.

Перчатки неудобны.

Движения медленнее.

Сотрудники быстрее отказываются от объекта.

Вариант 2

Экипировка изначально подобрана под реальную работу.

Работнику проще двигаться и выполнять мелкие операции.

Даже небольшая разница производительности, умноженная на десятки сотрудников и тысячи часов, способна перекрыть экономию на форме.

Именно поэтому стоимость СИЗ нельзя оценивать отдельно от:

стоимости часа полезной работы.

Отдых тоже является частью производственной модели

Для отдельных видов работ законодательство предусматривает специальные перерывы, обусловленные технологией и организацией труда. Статья 109 ТК РФ отдельно говорит о специальных перерывах для обогревания и отдыха для работников, занятых в холодное время года на открытом воздухе или в закрытых необогреваемых помещениях, а также для грузчиков и других работников в необходимых случаях. Конкретный порядок зависит от характера работ и локального регулирования работодателя.

Для холодильного или морозильного склада нельзя механически взять универсальную схему:

«−18 °C значит ровно столько-то минут работы и столько-то отдыха».

Режим должен определяться с учётом конкретных условий труда, технологической документации, санитарных требований, результатов оценки условий труда и характера выполняемой работы.

Но для бизнеса вывод очень практический:

если технологически необходимое восстановление работника не заложено в план мощности участка, план будет завышен.

Перерыв не означает потерю производительности

На первый взгляд кажется наоборот.

Человек не выполняет операцию.

Значит, склад теряет минуты.

Но если правильно организованный режим позволяет сотруднику оставшуюся часть времени работать:

стабильнее;
безопаснее;
точнее;
с меньшим количеством ошибок,

то такой режим может увеличивать итоговую производительность всей смены.

Главный показатель:

не максимальная скорость одного часа.

А:

сколько корректной работы сотрудник способен стабильно выполнить за всю смену.

Холод особенно быстро уничтожает красивые средние показатели

Представим сотрудника.

Первые два часа:

90 единиц в час.

Потом:

82.

К концу длинного рабочего периода:

68.

Среднее:

80.

Если руководитель планирует весь день по первым двум часам:

90,

он заранее закладывает невыполнение плана.

Поэтому для низкотемпературного участка важно смотреть не только:

производительность в час,

но и:

кривую производительности внутри смены.

Когда она начинает снижаться?

После какого времени?

На каких операциях?

У каких категорий работников?

Это уже очень полезные управленческие данные.

Человек без опыта на морозильном складе и человек без опыта на сухом складе, это разные риски

На обычный склад можно взять новичка.

Показать:

ячейки;
ТСД;
маршрут;
правила.

И постепенно выводить на норматив.

В холодовой зоне добавляется ещё один вопрос:

Сможет ли человек вообще стабильно работать в этих условиях?

Сегодня в Санкт-Петербурге в актуальной выдаче вакансий встречаются отдельные позиции комплектовщиков именно на низкотемпературных складах с указанием работы при −18 °C и требованиями к аналогичному опыту. Есть и отдельные вакансии «комплектовщик в камеру заморозки».

Это хороший рыночный сигнал:

низкотемпературный участок работодатели сами воспринимают как отдельную специфику работы, а не просто ещё одну складскую ячейку.

Первый выход нужно использовать как проверку совместимости

Не в смысле:

«Посмотрим, выдержит ли».

А как структурированную адаптацию.

Новый сотрудник должен заранее понимать:

температурные условия;
реальный характер работы;
экипировку;
график;
правила перемещения;
ограничения;
порядок действий при дискомфорте или проблеме.

Чем меньше неожиданностей на первой смене, тем ниже риск сценария:

пришёл → увидел условия → через два часа отказался.

Нельзя рекламировать холодовой склад как обычную вакансию

Это одна из самых больших ошибок рекрутинга.

Объявление:

«Комплектовщик. Стабильная работа. Склад».

Человек приезжает.

И только на объекте узнаёт:

часть смены проходит в морозильной зоне.

Результат очевиден.

Можно получить высокий отклик.

Но ужасную конверсию:

отклик → выход → вторая смена.

Правильнее сразу говорить правду.

Температура.

Экипировка.

Характер работы.

Режим.

Дополнительные условия.

Потому что холодовой склад не заинтересован в максимальном количестве случайных откликов.

Ему нужны люди, которые действительно готовы работать именно здесь.

Главная метрика рекрутера здесь не отклик

И даже не первый выход.

Для такого объекта намного интереснее:

Day 3

Остался ли человек после нескольких реальных смен?

Day 7

Входит ли в рабочий ритм?

Day 30

Стал ли стабильной частью команды?

Потому что дорогой кандидат не тот, кому заплатили большую ставку.

Дорогой кандидат:

которого нашли, оформили, экипировали, обучили, вывели, а через две смены потеряли.

Холодовой склад нуждается в другом резерве

Представим обычный объект.

Нужно 20 человек.

В резерве ещё 2.

То есть:

10%.

На морозильном участке компания механически делает то же самое.

Но фактическая текучесть и вероятность отказа от объекта могут оказаться другими.

Тогда одинаковые 10% резерва дают разную устойчивость.

Поэтому резерв нужно рассчитывать не по корпоративному стандарту:

«У нас везде плюс 10%».

А по фактическим данным конкретного участка:

невыходы;
отказы после первой смены;
больничные;
средний срок работы;
сезонность.

Можно посчитать коэффициент удержания холодового участка

Например:

На работу вышли:

100 новичков.

Через неделю осталось:

68.

Day 7 retention:

68%.

На сухой зоне:

из 100 осталось:

82.

Получается, для одинакового конечного результата нужны разные верхние части воронки.

Если объекту требуется получить через неделю:

50 стабильных работников,

то при 82% удержания нужно примерно:

61 первичный выход.

При 68%:

около 74.

Это уже совершенно другая стоимость найма.

Поэтому высокая ставка сама по себе может ничего не решить

Работодатель видит текучесть.

Решение:

«Добавим 300 ₽ к смене».

Иногда помогает.

Но если реальная причина:

человек не знал о температуре;
плохая экипировка;
неудобное размещение зон;
длинный маршрут;
сложная адаптация;
плохая организация восстановления,

доплата лечит только симптом.

Сотрудник получает больше денег.

Но работа остаётся такой же неудобной.

У холодового склада должен быть свой EVP

То есть своё понятное предложение сотруднику.

Не просто:

«Зарплата выше».

А:

понятная экипировка;
прозрачные условия;
организованный режим;
транспорт;
питание, если предусмотрено;
понятная адаптация;
стабильные выплаты;
нормальное отношение руководителя;
прогнозируемый график.

Тогда повышенная сложность работы компенсируется не одной цифрой.

А всей системой.

Руководитель участка здесь особенно важен

В сложных условиях плохой менеджмент ощущается сильнее.

Если человек работает в комфортной среде, он может какое-то время терпеть:

хаотичные задания;
грубого бригадира;
плохую коммуникацию.

Когда к этому добавляется тяжёлый микроклимат, предел терпения снижается.

Поэтому холодовой объект нельзя закрыть только:

зарплатой + формой.

Нужен руководитель, который:

понимает специфику;
правильно распределяет людей;
не создаёт бессмысленных перемещений;
следит за темпом;
умеет работать с новичками.

Какую работу вообще стоит выполнять внутри морозильной зоны

Очень полезный вопрос.

Иногда часть операций можно вынести наружу.

Например, в зависимости от технологического процесса:

подготовку документов;
часть маркировки;
некоторые контрольные действия;
упаковку;
сортировку вторичных материалов.

Логика:

внутри низкотемпературной зоны должна оставаться только та работа, которую действительно необходимо выполнять именно там.

Каждая лишняя минута внутри более сложной среды должна иметь операционное объяснение.

Холодовое хранение особенно любит автоматизацию

Почему?

Потому что здесь дорог не только квадратный метр.

Дорог сам труд внутри зоны.

Если техника способна:

перемещать паллеты;
автоматически размещать товар;
сокращать маршруты;
подвозить груз к человеку,

экономия заключается не только в скорости.

Она сокращает количество человеческих минут в сложном микроклимате.

Поэтому автоматизация холодового склада имеет двойную ценность:

производительность + снижение человекоёмкости сложной среды.

Но после автоматизации оставшийся персонал становится дороже

Если раньше на участке работали:

30 человек, выполняя много физического перемещения,

а после автоматизации нужны:

18, но они должны:

уверенно работать с ТСД;
понимать автоматизированные задания;
взаимодействовать с техникой;
быстро реагировать на исключения,

то требование к каждому оставшемуся сотруднику повышается.

То есть холодовая автоматизация не обязательно убирает кадровую проблему.

Она делает её более квалификационной.

Как правильно считать численность

Допустим, прогнозируемый объём:

12 000 строк комплектации за смену.

Фактическая устойчивая производительность одного подготовленного работника именно в этой зоне:

75 строк в час.

Полезное производственное время, после всех предусмотренных организационных элементов режима:

условно 9 часов.

Один сотрудник:

75 × 9 = 675 строк.

12 000 ÷ 675 ≈ 17,8.

То есть математический минимум:

18 человек.

Но это ещё не кадровый план.

Теперь добавляем:

резерв;
новичков;
невыходы;
пики;
разные типы заказа.

И получаем реальную потребность, например:

20–21 человек.

Цифры условные.

Но метод очень важный.

Производительность нужно измерять в реальных условиях холодовой зоны, а не переносить из соседнего склада.

Нужно считать новичков иначе

Допустим:

15 опытных сотрудников работают на 100% внутреннего норматива.

5 новичков первые дни дают условно:

60%.

Тогда фактическая мощность:

15 × 1 + 5 × 0,6 = 18 эквивалентных сотрудников.

На табеле:

20.

В производительности:

18.

Если руководитель планирует как будто вышли 20 опытных, получит дефицит мощности.

И затем может несправедливо обвинить команду в низком темпе.

То же самое касается сотрудников после ротации

Человек может быть прекрасным комплектовщиком на сухом участке.

Но в холодовой зоне ему всё равно потребуется адаптация к:

маршруту;
экипировке;
условиям;
особенностям товара;
режиму.

Поэтому перевод:

«У нас там не хватает троих, отправьте троих отсюда»

не обязательно создаёт три полноценные единицы мощности с первой минуты.

Цена часа холодового персонала не равна ставке

Это принципиально.

Сотрудник стоит бизнесу не только:

X рублей за час.

Есть ещё:

рекрутинг;
форма и СИЗ;
обучение;
организация рабочего места;
текучесть;
резерв;
ошибки;
простой.

Поэтому полезнее считать:

стоимость корректно обработанной единицы

Допустим:

Бригада А дешевле.

Но:

выше текучесть;
больше новичков;
ниже производительность;
больше ошибок.

Бригада Б дороже на час.

Но обрабатывает больше корректного товара за смену.

Вторая может быть экономически выгоднее.

Особенно важна ошибка

В холодовой зоне попытка компенсировать меньшую скорость лозунгом:

«Работаем быстрее!»

опасна.

Сотрудник начинает:

торопиться;
пропускать проверку;
неправильнее собирать;
хуже соблюдать процедуру.

В итоге предприятие получает:

скорость выше → качество ниже → повторная обработка.

Поэтому KPI должен объединять:

производительность + точность + безопасность.

Иначе объект начинает покупать скорость слишком дорогой ценой.

Что ProffiTeam должен учитывать при подборе

Здесь нельзя работать по модели:

«Нужно 20 комплектовщиков. Привезите любых 20».

Нужно понимать:

температурную зону;
продолжительность нахождения;
характер операции;
физическую нагрузку;
требования объекта;
используемое оборудование;
реальный график;
предыдущий опыт кандидата;
условия адаптации.

И главное:

человеку нужно рассказать правду об объекте ещё до первого выхода.

Это снижает бессмысленную воронку кандидатов, которые физически приехали на объект только для того, чтобы сразу понять:

«Нет, здесь я работать не буду».

Внешний персонал особенно полезен при сезонном cold chain

Пищевая логистика живёт волнами.

Праздники.

Сезон.

Промо.

Рост продаж отдельных категорий.

Перед компанией появляется выбор.

Вариант А

Держать максимальную численность круглый год.

Вариант Б

Иметь базовое ядро и временно увеличивать бригаду под прогнозируемые пики.

Для холодовых складов второй подход особенно интересен, потому что сама специфика персонала делает случайный срочный набор сложнее.

Резерв лучше готовить заранее.

Нельзя начинать искать холодовых комплектовщиков в день пика

Это повторяет проблему квалифицированных операторов техники.

Если завтра резко нужно +15 человек, рынок не обязан выдать 15 подготовленных кандидатов к 08:00.

Особенно если условия сложнее средних.

Поэтому сезонная модель должна строиться:

прогноз → предварительный набор → знакомство с условиями → резерв → вывод.

А не:

аврал → объявление → надежда.

Как понять реальную проблему холодового объекта

Соберите шесть цифр.

1. Производительность

Отдельно по температурным зонам.

2. Day 1 → Day 7 retention

Сколько новичков остаётся.

3. Day 30 retention

Сколько становится стабильными.

4. Неявки

Отдельно по участку.

5. Ошибки на 1 000 операций

Не только скорость.

6. Трудовые минуты на единицу

Сколько реального труда требует товар.

После этого станет понятно:

проблема в найме?

адаптации?

условиях?

производительности?

планировке?

или нормативе?

Чек-лист холодового склада

Проверьте объект.

Если компания знает:

«Сегодня вышло 20 человек»

но не знает:

«Какую устойчивую производительность именно эти 20 человек должны дать в −18 °C с учётом нашей технологии?»

она пока управляет холодовым складом по тем же правилам, что и обычным.

А это две разные экономики.

Главный вывод

Рынок низкотемпературных складов развивается.

Только в Московском регионе объём нового низкотемпературного предложения по итогам 2025 года вырос в пять раз и достиг 275 тыс. кв. м.

Но построить холодильный склад проще, чем мгновенно создать устойчивую команду для него.

Потому что морозильная камера меняет не название профессии.

Она меняет условия, в которых эта профессия существует.

Комплектовщик остаётся комплектовщиком.

Но:

его маршрут другой;

экипировка другая;

рабочая среда другая;

адаптация другая;

реальная производительность другая;

текучесть может быть другой;

требования к кадровому резерву тоже становятся другими.

Именно поэтому одинаковые:

20 человек

не обязательно означают одинаковые:

20 единиц производственной мощности.

Современный работодатель должен считать не головы.

Он должен считать:

сколько корректной работы команда способна стабильно выполнить в конкретных условиях.

И если температура меняется с +18 °C на −18 °C, старый норматив нельзя просто перенести в новую камеру вместе с ТСД и стеллажами.

Его нужно построить заново.

На реальных данных.

На реальной производительности.

На реальном режиме работы.

На реальном удержании людей.

Именно здесь появляется задача профессионального кадрового партнёра.