Мы привыкли представлять склад горизонтальным.

Фура подъехала к рампе.

Товар приняли.

Паллету отвезли в хранение.

Комплектовщик прошёл к ячейке.

Заказ отправили в упаковку.

Вся логика движения существует примерно в одной плоскости.

Но складская недвижимость начинает меняться.

В Москве развивается новый формат многоэтажных индустриальных и логистических объектов, где производство, склад, упаковка, офисы и логистика могут располагаться на разных уровнях одного комплекса.

Причина понятна: дорогая земля, желание сохранить производство внутри города и необходимость размещать больше функций на меньшей территории.

По данным CORE.XP, в строительстве уже находится около 558 тыс. кв. м многоэтажного light industrial, из которых порядка 147 тыс. кв. м планировалось ввести в 2026 году. NF Group ранее прогнозировала, что предложение многоэтажного light industrial к концу 2026 года может почти утроиться и достигнуть примерно 315 тыс. кв. м.

26 августа был представлен ещё один показательный пример: пятиэтажный промышленно-логистический комплекс «СЕЗАР ПРО Рябиновая 42» площадью 207,6 тыс. кв. м. На первом этаже он рассчитан на приём двадцатитонных еврофур, а средне- и малотоннажный транспорт сможет подниматься к дебаркадерам верхних уровней.

Звучит технологично.

Но для операционного директора здесь возникает совсем другой вопрос:

Что происходит с производительностью персонала, когда между товаром и сотрудником появляется ещё один этаж? А потом второй? А потом грузовой лифт, очередь к нему и несколько минут вертикального перемещения?

Потому что склад может получить дополнительные квадратные метры.

Но рабочему дню сотрудника никто дополнительных минут не добавил.

Вертикальный склад меняет саму стоимость перемещения

На обычном складе одна из главных скрытых статей потерь рабочего времени — расстояние.

Сколько сотрудник идёт до ячейки.

Сколько везёт товар.

Сколько возвращается.

Сколько ждёт технику.

В многоэтажном объекте появляется ещё одно измерение:

высота.

Теперь маршрут может выглядеть так:

3-й этаж → лифт → ожидание → 1-й этаж → передача товара → обратный лифт → 3-й этаж.

И если такой маршрут повторяется десятки раз за смену, небольшое ожидание превращается в огромный объём оплаченного времени.

Пять минут ожидания почти ничего не значат. Пока их не умножили на сто человек

Возьмём условный пример.

На объекте работают:

100 сотрудников.

Допустим, в среднем каждый из них теряет на ожидании вертикального перемещения всего:

5 минут за смену.

100 × 5 минут = 500 минут.

Это:

8 часов 20 минут рабочего времени.

Фактически склад каждый день теряет больше одной полноценной восьмичасовой смены.

Но пять минут ещё очень оптимистичны.

Допустим, реальные потери составляют:

15 минут на сотрудника.

Получаем:

100 × 15 = 1 500 минут.

То есть:

25 человеко-часов за день.

За 22 рабочих дня:

550 человеко-часов.

И никто из сотрудников формально не простаивал.

Все были на работе.

Все получили задания.

Все часы оплачены.

Просто часть рабочего дня физически исчезла между этажами.

Именно поэтому новый склад нельзя оценивать только квадратными метрами

Девелопер видит:

площадь.

Логист видит:

товарный поток.

HR видит:

численность.

Финансовый директор видит:

стоимость часа.

Но производительность возникает только в точке, где сходятся все четыре вещи.

Можно построить великолепный объект.

Можно вывести достаточное количество сотрудников.

Можно установить современную WMS.

Но если 70 человек несколько раз в день ждут одну и ту же инфраструктуру, общая производительность начинает определяться уже не скоростью человека.

Она определяется пропускной способностью вертикального транспорта.

Самый медленный участок задаёт скорость всей системы

Представим производственно-логистический комплекс.

На пятом этаже производится товар.

На четвёртом его упаковывают.

На втором хранится запас.

На первом происходит отгрузка.

Производство способно выдавать:

10 000 единиц в час.

Упаковка:

10 000.

Отгрузка:

10 000.

Но вертикальная система реально способна перемещать только:

7 500 единиц в час.

Сколько единиц способен пропустить весь объект?

Не 10 000.

7 500.

Потому что пропускная способность всей цепочки определяется ограничением.

И если это ограничение находится между этажами, дополнительный упаковщик его не исправит.

Это фундаментально меняет кадровое планирование

На обычном складе руководитель видит очередь и говорит:

«Добавьте ещё четырёх человек».

На вертикальном объекте такой подход может дать нулевой эффект.

Почему?

Допустим, на третьем этаже работают:

12 комплектовщиков.

Они регулярно стоят в очереди перед системой вертикального перемещения.

Добавляем ещё четырёх.

Теперь их:

16.

Очередь стала больше.

Пропускная способность вертикального транспорта осталась прежней.

В итоге компания:

• увеличила фонд оплаты труда;
• увеличила количество людей на участке;
• возможно, даже снизила среднюю производительность на человека.

Потому что проблема была не кадровой.

Больше работников не всегда означает больше производительности

Это один из самых важных принципов современного склада.

Если сотрудник ограничен:

• количеством ворот;
• конвейером;
• погрузчиком;
• системой;
• рабочим местом;
• лифтом,

то после определённой точки дополнительные люди перестают создавать дополнительный результат.

Они начинают создавать очередь.

Поэтому перед увеличением численности нужно спросить:

У нашего процесса вообще есть физическая возможность переработать дополнительный труд?

Как найти вертикальное узкое место

Очень просто.

Посмотрите, где возникает ожидание.

Люди ждут лифт

Вероятно, ограничена вертикальная пропускная способность или неправильно распределён поток.

Паллеты скапливаются перед подъёмником

Товар приходит быстрее, чем его успевают перемещать.

Верхний этаж простаивает без товара

Вертикальная система не успевает обеспечить подачу.

Нижняя зона забита готовой продукцией

Следующий процесс не успевает принять поток.

Сотрудники делают много пустых поездок

Маршрутизация организована плохо.

Очередь почти всегда показывает место, где система упирается в ограничение.

Но лифт сам по себе не всегда виноват

Это тоже важно.

Можно решить:

«Нужно больше грузовых лифтов».

А затем выяснить, что проблема вообще в другом.

Например:

лифт приезжает быстро;

но паллеты не подготовлены;

сотрудник ищет нужную партию;

на другом этаже нет человека, который её примет;

задание в системе появилось слишком поздно;

потоки движения людей и товара конфликтуют.

То есть задача не просто установить вертикальное оборудование.

Нужно правильно организовать весь процесс вокруг него.

Актуальные материалы по проектированию вертикального транспорта отдельно подчёркивают, что при многоуровневой планировке необходимо учитывать частоту материального потока, размеры груза, требуемую пропускную способность и физические ограничения объекта, иначе вертикальное перемещение само становится операционным bottleneck.

Человек и товар не обязательно должны ехать вместе

Вот где начинается интересная оптимизация.

Представим комплектовщика.

Он собрал паллету на третьем этаже.

Что дальше?

Вариант А

Сам сотрудник:

• сопровождает товар;
• ждёт лифт;
• едет вниз;
• передаёт паллету;
• едет обратно.

Его основная операция остановлена всё это время.

Вариант Б

Комплектовщик:

• заканчивает паллету;
• передаёт её в буфер вертикального перемещения;
• сразу получает следующее задание.

А перемещение выполняет:

• отдельный оператор;
• автоматизированная система;
• специализированная логистическая бригада.

Во втором сценарии дорогой рабочий навык комплектовщика используется именно там, где он создаёт ценность:

на комплектации.

А не на ожидании транспорта между этажами.

Будущее многоэтажного склада может быть зональным

Вместо того чтобы каждый сотрудник перемещался по всему зданию, гораздо эффективнее закреплять людей за конкретными зонами или уровнями.

Например:

Этаж 1

Приёмка и отгрузка.

Этаж 2

Хранение.

Этаж 3

Комплектация.

Этаж 4

Упаковка.

Этаж 5

Производство.

Между ними движется товар.

А не постоянно весь персонал.

Так склад уменьшает:

• ненужные поездки;
• потерянное время;
• хаотичные перемещения;
• пересечение потоков.

Но тогда нужна совершенно новая синхронизация бригад

Если один участок передаёт работу другому этажу, возникает зависимость.

Третий этаж подготовил 50 паллет.

Четвёртый способен принять только 30.

Что делать с оставшимися 20?

Значит, нужен:

буфер.

А у буфера есть ограниченная вместимость.

Когда он заполнен, третий этаж должен либо замедлиться, либо переключиться на другие задачи.

Так один неправильно рассчитанный поток постепенно начинает управлять работой всего здания.

Многоэтажный склад требует считать буферы так же внимательно, как людей

На горизонтальном объекте товар иногда можно временно поставить рядом.

На вертикальном пространстве «рядом» быстро заканчивается.

Если перед лифтом помещается:

10 паллет,

а за час туда поступает:

15,

при способности транспортировать:

12,

каждый час очередь растёт:

15 − 12 = 3 паллеты.

Через три часа:

9 паллет.

Ещё немного, и буфер полностью заблокирован.

После этого начинает останавливаться предыдущий процесс.

То есть иногда проблему склада можно предсказать обычным вычитанием.

Нужна новая метрика: вертикальное время заказа

Обычно склад считает:

• picking time;
• dock-to-stock;
• order cycle time;
• units per hour.

Для многоэтажного объекта полезно отдельно считать:

время вертикального перемещения.

Не только:

сколько секунд едет лифт.

А полный цикл:

ожидание → загрузка → движение → разгрузка → возврат оборудования или сотрудника.

Именно эта цифра показывает настоящую цену вертикальной архитектуры.

Ещё одна метрика: доля рабочего времени в перемещении

Представим работника с 12-часовой сменой.

Из неё:

9 часов он выполняет полезную операцию.

1 час 20 минут перемещается.

40 минут ждёт.

Остальное занимают регламентированные перерывы и другие обязательные действия.

Если руководитель смотрит только:

«Человек был на работе 12 часов»,

он не видит проблему.

Гораздо интереснее:

Сколько времени сотрудник реально создавал результат?

Современная аналитика складского труда всё чаще предлагает отделять прямую работу от поддерживающей и учитывать travel, ожидание, сложность задания и другие факторы, которые обычный показатель единиц в час может скрывать. Анализ Deposco на массиве более 60 млн рабочих часов показывает, насколько сильно фактическая эффективность зависит от структуры самой работы, а не только от количества присутствующих сотрудников.

Не каждый этаж должен иметь одинаковую численность

Ещё одна ошибка:

«Площадь одинаковая, значит, распределяем людей примерно поровну».

Нет.

Один этаж может быть:

трудоёмким.

Другой:

технологичным.

Третий:

транзитным.

Например:

на втором этаже автоматизированное хранение требует 8 сотрудников.

На четвёртом ручная упаковка требует 30.

На первом пиковая отгрузка с 16:00 до 20:00 требует 22.

Численность должна следовать за работой, а не за квадратными метрами.

Особенно опасны пересменки между этажами

Представим вертикальный объект с ночной и дневной сменой.

На пятом этаже осталась незавершённая партия.

На третьем заблокирован подъёмник.

На втором накопился буфер.

На первом через 40 минут должна начаться отгрузка.

Если новая смена получает только:

«Там наверху небольшой завал»,

она теряет драгоценное время.

Поэтому многоэтажный объект особенно зависит от точной передачи:

• состояния каждого уровня;
• состояния вертикального транспорта;
• объёма буферов;
• незакрытых задач;
• приоритетов.

Вертикальная архитектура делает плохую пересменку ещё дороже.

Перерывы тоже становятся логистической задачей

На обычном складе одновременный перерыв нескольких сотрудников уже способен создать провал.

На многоэтажном объекте появляется ещё одна проблема.

Представим:

20 сотрудников одновременно заканчивают перерыв.

Все возвращаются на верхние этажи.

Что возникает?

Очередь.

То есть график перерывов может создавать пассажирский пик внутри самого склада.

Поэтому иногда правильнее разносить возвращение отдельных бригад по времени, чтобы инфраструктура не получала резкий залповый поток.

Конечно, всё это должно происходить с соблюдением установленных режимов труда и отдыха.

Утро и вечер могут стать самыми дорогими минутами

Начало смены.

100 человек пришли практически одновременно.

Часть работает на первом этаже.

Остальным нужно наверх.

Если вертикальная инфраструктура не рассчитана на стартовый поток, первые 10–15 минут часть команды просто перемещается к рабочим местам.

То же самое происходит при окончании смены.

И снова возникает вопрос:

Когда фактически начинается производительная работа?

Если сотрудник отмечается в 08:00, но к своему рабочему месту приходит в 08:12 из-за внутреннего маршрута, эти 12 минут являются частью реальной экономики объекта.

А если таких сотрудников 70?

Условный расчёт:

70 работников × 12 минут = 840 минут.

Это:

14 человеко-часов.

И это только начало смены.

Если аналогичная потеря есть вечером или в течение дня, масштаб становится ещё больше.

Вот почему архитектура способна незаметно влиять на стоимость персонала.

Многоэтажный склад требует совершенно другого бригадира

Бригадир горизонтального объекта видит участок почти физически.

В многоэтажном комплексе команда может быть распределена по нескольким уровням.

Управлять такой системой только ногами и телефоном становится сложнее.

Нужны:

• цифровые статусы;
• понятные зоны ответственности;
• координаторы уровней;
• визуальная аналитика;
• контроль очередей;
• данные WMS.

Бригадир должен понимать не только:

«Сколько человек работает?»

Но:

Где сейчас находится трудовой ресурс и где через 30 минут возникнет дефицит?

Плавающая бригада становится одновременно полезнее и сложнее

На обычном складе flex-команда может перейти:

приёмка → комплектация.

На вертикальном объекте это может означать:

1-й этаж → 4-й этаж.

Перемещение само занимает время.

Поэтому гибкость нужно планировать заранее.

Нельзя дождаться:

«Наверху завал!»

и только после этого отправить десять человек наверх.

Пока они:

• получают задачу;
• перемещаются;
• проходят участок;
• включаются в работу,

пик может уже изменить форму.

Гибкий ресурс будущего должен двигаться до возникновения очереди, а не после.

Здесь особенно важен прогноз

Если система знает:

в 14:00 на третьем этаже начнётся большая волна комплектации,

а в 15:00 она даст нагрузку на упаковку четвёртого,

можно заранее:

• увеличить команду упаковки;
• освободить буфер;
• подготовить вертикальный транспорт;
• перенести часть второстепенных задач.

Это гораздо эффективнее, чем тушить последствия.

Новый объект не нужно копировать по штатному расписанию старого

Представим компанию.

Она переезжает из одноэтажного склада в современный многоуровневый комплекс.

Старый объект работал:

120 человек.

HR говорит:

«Значит, на новом тоже начинаем со 120».

Очень опасная логика.

Потому что меняется:

• маршрут;
• оборудование;
• распределение зон;
• время перемещения;
• логика комплектовки;
• буферы;
• требования к навыкам.

Новый объект требует новой модели численности.

Иногда людей действительно понадобится меньше.

Иногда больше.

Но ответ нельзя получить простым копированием штатки.

Как рассчитать персонал для вертикального склада

Шаг 1. Построить поток товара

От прибытия до отгрузки.

На каком этаже происходит каждый этап?

Шаг 2. Посчитать вертикальные переходы

Сколько единиц, паллет или контейнеров между уровнями в час?

Шаг 3. Измерить пропускную способность

Лифты.

Подъёмники.

Рампы.

Конвейеры.

Шаг 4. Определить буферы

Сколько товара может ждать без блокировки участка?

Шаг 5. Посчитать время сотрудников

Сколько тратится на:

• прямую работу;
• перемещение;
• ожидание;
• передачу.

Шаг 6. Разделить персонал по операциям и уровням

Не использовать одну усреднённую цифру.

Шаг 7. Создать резерв на пики

Особенно там, где несколько потоков сходятся в одной точке.

Самая полезная таблица будущего склада

Она может выглядеть так:

Операция	Этаж	Поток в час	Пропускная способность	Люди	Потери на ожидание
Приёмка	1	300	340	12	3%
Хранение	2	280	300	8	4%
Комплектация	3	260	280	24	6%
Вертикальный транспорт	3→4	260	220	—	15%
Упаковка	4	250	290	28	8%

Что сразу видно?

Не нужно добавлять комплектовщиков.

Не нужно добавлять упаковщиков.

Нужно решить ограничение между третьим и четвёртым этажом.

Пока оно существует, увеличение численности почти бесполезно.

Именно так персонал связывается с инженерией

Раньше HR мог жить отдельно от проектировщика склада.

Будущее заставляет их разговаривать.

Потому что инженер принимает решение:

здесь будет такая система перемещения.

А HR через год обнаруживает:

чтобы работать внутри неё, нам требуется совсем другой график и совсем другая численность.

Правильнее задавать вопросы ещё до запуска:

• сколько людей будет перемещаться;
• сколько товара;
• в какое время;
• где будут пики;
• где сотрудники ждут;
• какая операция станет ограничением.

Это новый уровень работы кадрового подрядчика

Для ProffiTeam здесь особенно интересна одна мысль.

На современном объекте заказчик всё меньше нуждается просто в:

«20 дополнительных людях».

Ему нужен ответ:

«На каком этаже, в какой операции и в какое время эти 20 человек реально увеличат производительность?»

Например:

не 20 универсальных работников на весь день,

а:

8 сотрудников на упаковку четвёртого этажа с 14:00 до 20:00;

6 на приёмку первого уровня утром;

6 человек в мобильный резерв.

Это уже гораздо более точная кадровая архитектура.

Почему внешний персонал может быть особенно удобен в вертикальных хабах

Многофункциональный комплекс способен одновременно объединять:

• производство;
• упаковку;
• склад;
• логистику;
• дополнительные сервисные операции.

И нагрузка этих зон может меняться в течение суток.

Утром больше приёмки.

Днём производство.

Вечером упаковка и отгрузка.

Держать максимальное количество собственных работников в каждой зоне весь день дорого.

Гораздо рациональнее иметь:

базовое ядро + гибкую дополнительную численность под известные пики.

Именно здесь появляется место для профессионально организованного внешнего персонала.

Но универсальность работников становится дороже

Если сотрудник способен работать только на одной простой операции, его гибкость ограничена.

На многоэтажном объекте особенно ценными становятся люди, которые могут:

• работать с ТСД;
• понимать WMS;
• выполнять несколько стандартных операций;
• быстро переключаться между зонами;
• соблюдать точную маршрутизацию.

То есть вертикальная архитектура влияет даже на профиль линейного работника.

Чек-лист для многоэтажного склада

Проверьте объект.

• Известно, сколько товара перемещается между каждым этажом в час.
• Известна реальная пропускная способность вертикальной инфраструктуры.
• Измеряется время ожидания лифтов и подъёмников.
• Отдельно считается движение людей и товара.
• У каждого уровня есть понятный операционный профиль.
• Персонал распределяется по работе, а не по площади.
• Есть буферные зоны перед вертикальным транспортом.
• Известна максимальная вместимость этих зон.
• График перерывов не создаёт внутренние очереди.
• Начало смены не превращается в массовое ожидание подъёма.
• Сотрудники не совершают лишние поездки между уровнями.
• Квалифицированные работники не тратят значительную часть времени на транспортировку.
• Есть сценарий выхода вертикальной системы из строя.
• Бригадиры видят состояние других этажей.
• Есть flex-ресурс на пиковые участки.
• Перед запуском дополнительного персонала проверяется физическая пропускная способность операции.

Если на вопрос:

«Сколько человеко-часов в месяц мы теряем на вертикальных перемещениях?»

никто не знает ответа, возможно, перед вами уже находится одна из будущих статей расходов склада.

Просто сегодня она пока спрятана внутри фонда оплаты труда.

Главный вывод

Многоэтажные индустриальные объекты перестают быть редкой архитектурной экзотикой.

На российском рынке уже формируется отдельный сегмент: CORE.XP оценивала строящийся объём многоэтажного light industrial примерно в 558 тыс. кв. м, а NF Group прогнозировала быстрый рост предложения в ближайшие годы.

Появляются реальные крупные проекты вертикальных хабов. Один из свежих примеров в Москве имеет пять этажей и площадь более 200 тыс. кв. м, при этом транспортные и производственно-логистические функции распределяются по нескольким уровням.

Это меняет не только рынок недвижимости.

Это меняет рынок труда внутри склада.

На горизонтальном объекте бизнес боролся в основном с расстоянием.

На вертикальном появится ещё одна цена:

ожидание между этажами.

И если её не считать, можно получить парадокс:

100 сотрудников находятся на работе.

Все заняты.

ФОТ растёт.

А производительность не увеличивается.

Потому что ограничением оказывается не человек.

Ограничением оказывается инфраструктура между человеком и следующей операцией.

Поэтому будущему складу недостаточно спрашивать:

«Сколько сотрудников нам требуется?»

Нужно задавать более точный вопрос:

«Сколько полезной работы способен физически принять наш объект от этих сотрудников?»

И если ответ ограничивает лифт, рампа, подъёмник или буфер, найм ещё десяти человек ничего не исправит.

Сначала нужно открыть бутылочное горлышко.

И только потом добавлять трудовой ресурс.

Именно поэтому хороший кадровый партнёр будущего будет продавать бизнесу не просто людей на склад.

Он будет помогать формировать правильную численность в правильной точке физического процесса.

Потому что на складе будущего самая дорогая рабочая операция может оказаться неожиданно простой:

ждать, пока откроются двери лифта.