Новый склад почти готов.
Стеллажи установлены.
Техника приехала.
Рабочие места оборудованы.
Система настроена.
Контракты подписаны.
Первая поставка уже стоит в календаре.
До запуска остаётся месяц.
И примерно в этот момент на совещании звучит вопрос:
«А сколько людей у нас уже нанято?»
Ответ иногда оказывается неприятным:
«Вакансии только разместили».
Вот здесь строительство склада фактически начинается заново.
Только теперь строить приходится не стены, а команду.
И сделать это значительно сложнее, потому что человека нельзя заказать с доставкой к определённому часу.
Если объекту необходимо 150 сотрудников, недостаточно получить 150 откликов.
Недостаточно даже договориться со 150 кандидатами.
Часть людей не дойдёт до собеседования.
Часть выберет другой объект.
Кто-то не завершит оформление.
Кто-то не выйдет на первую смену.
Кто-то выйдет один раз и больше не вернётся.
А кому-то потребуется несколько смен, прежде чем он сможет работать с нормальной производительностью.
Поэтому запуск склада с нуля должен начинаться не с публикации вакансии.
Он должен начинаться с кадровой модели запуска.
Первая ошибка: «нам нужно 150 человек, значит, нужно найти 150 человек»
Представим распределительный центр.
По производственной модели для выхода на проектную мощность необходимо:
- 70 комплектовщиков;
- 30 упаковщиков;
- 20 грузчиков;
- 12 работников приёмки;
- 8 сотрудников отгрузки;
- 10 сотрудников других линейных участков.
Итого:
150 человек.
Кажется, задача понятна.
HR получает заявку:
найти 150 сотрудников к 1 ноября.
Но фактически это не заявка.
Это конечный результат целой воронки.
Чтобы 1 ноября на объекте физически работали 150 человек, привлечь придётся значительно больше кандидатов.
Допустим, компания получила 500 первичных обращений.
Из них:
400 подтвердили интерес;
320 подошли по базовым требованиям;
260 согласились на оформление;
210 завершили оформление;
180 подтвердили первый выход;
155 реально приехали на первую смену.
И уже через несколько дней на объекте может остаться, например:
140 человек.
Получается парадокс:
HR привлёк несколько сотен кандидатов.
Работа проделана огромная.
А объект всё равно недоукомплектован.
Поэтому главным показателем проекта должен быть не:
«сколько кандидатов нашли»
и даже не:
«сколько человек оформили».
Главный показатель:
сколько подготовленных сотрудников реально работают на объекте к дате запуска.
Кадровый план нужно считать назад от даты открытия
Предположим, объект должен выйти на рабочий режим 1 ноября.
Самая опасная стратегия:
начать активный набор 15 октября и надеяться, что две недели хватит.
Правильнее двигаться в обратную сторону.
1 ноября
Объект должен иметь необходимую рабочую команду.
Последняя неделя октября
Основная часть сотрудников уже должна пройти первые смены, познакомиться с процессами и распределиться по участкам.
Середина октября
Должна идти основная волна оформления и вывода.
Начало октября
Воронка кандидатов уже должна работать в полном объёме.
Сентябрь
Нужно проверить рынок труда, ставку, транспортную доступность, требования к сотрудникам, источники привлечения и потенциальный объём кандидатов.
То есть массовый набор персонала начинается значительно раньше первой массовой смены.
И чем больше объект, тем важнее этот запас времени.
Потому что кадровая система тоже требует запуска.
Сначала посчитайте не людей, а рабочие места
Фраза:
«Нам нужно 150 человек»
слишком общая.
Для нормального запуска нужно знать гораздо больше.
Например:
| Участок | Потребность |
|---|---|
| Комплектация | 70 |
| Упаковка | 30 |
| Приёмка | 12 |
| Отгрузка | 8 |
| Погрузочно-разгрузочные операции | 20 |
| Другие операции | 10 |
| Итого | 150 |
Но и этого мало.
Для каждой позиции необходимо определить:
график;
время смены;
необходимую квалификацию;
требования к физической нагрузке;
допуски;
нужен ли опыт;
скорость обучения;
возможность взаимозаменяемости;
критичность позиции для запуска объекта.
Потому что дефицит десяти человек на разных участках имеет совершенно разную цену.
Если не хватает десяти упаковщиков, один эффект.
Если не хватает людей на критической операции приёмки, весь последующий поток может начать отставать уже с первого часа.
Все 150 сотрудников не одинаково важны в первый день
Это ещё одна ошибка массового запуска.
Компания стремится одномоментно заполнить все позиции.
Но склад представляет собой цепочку.
Одни сотрудники создают поток работы для других.
Поэтому необходимо понимать последовательность запуска.
Например, до начала полномасштабной комплектации уже должны работать:
приёмка;
размещение;
пополнение;
контроль;
сотрудники, знающие систему и объект.
Если вывести огромную команду комплектовщиков до того, как предыдущие процессы стабилизированы, часть людей просто будет ждать.
И предприятие получит оплаченные трудочасы без соответствующей производительности.
Поэтому кадровый запуск должен синхронизироваться с операционным запуском.
Первые сотрудники нужны раньше открытия
Если склад должен начать полноценную работу в понедельник, нельзя знакомить всю команду с объектом в понедельник утром.
Некоторые сотрудники должны появиться значительно раньше.
Речь не только о руководителях.
Нужен кадровый костяк объекта.
Люди, которые:
знают планировку;
понимают маршруты;
работали с оборудованием;
понимают правила объекта;
знают систему заданий;
могут помочь новичку;
способны выполнять несколько операций.
Представим две модели.
Модель А
В первый день одновременно выходят 150 новичков.
Модель Б
К моменту массового старта на объекте уже есть 25-30 подготовленных сотрудников, которые прошли несколько смен, а остальные выводятся вокруг этого ядра.
Вторая система намного устойчивее.
Потому что объект получает не толпу незнакомых людей, а структуру.
Почему 150 новичков в один день могут быть хуже, чем 100
Кажется нелогичным.
Объекту нужны люди.
Чем больше выйдет, тем лучше.
Но у любого склада есть пропускная способность по вводу новичков.
Каждому новому сотруднику нужно:
пройти на территорию;
оформить пропуск;
получить спецодежду;
пройти инструктаж;
разобраться с раздевалкой и бытовыми помещениями;
понять правила объекта;
получить оборудование;
узнать своего руководителя;
попасть на нужный участок;
получить первое задание;
научиться правильно выполнять операцию.
Если одновременно вывести слишком много новичков, обучение само становится узким местом.
Представим, что один опытный наставник может нормально сопровождать пять новых работников.
На объект выходит 100 новичков.
Значит, для комфортного ввода потребуется около 20 подготовленных сотрудников или наставников.
А если их только пять?
Получается совсем другая картина.
Формально компания вывела:
+100 человек.
Фактически часть опытной команды перестала нормально выполнять собственную работу, потому что занята новичками.
В первый день увеличение численности может даже временно снизить общую производительность участка.
Поэтому людей лучше выводить волнами
Допустим, к запуску необходимо добавить 100 новых сотрудников.
Вместо:
понедельник: +100
может быть эффективнее:
понедельник: +25;
вторник: +25;
среда: +25;
четверг: +25.
Или использовать другую последовательность, подходящую конкретному объекту.
Первая группа проходит ввод.
На следующий день часть людей уже ориентируется на площадке.
Появляется следующая группа.
Нагрузка на оформление, наставников и руководителей распределяется.
Так компания управляет не просто скоростью найма, а скоростью поглощения новых сотрудников объектом.
Это принципиально новый показатель для массового запуска.
Потому что HR способен привести 200 человек.
Но если склад способен качественно принять только 40 в сутки, остальные 160 становятся организационной проблемой.
Как рассчитать настоящую воронку запуска
Допустим, к определённой дате объекту необходимо получить:
150 работающих сотрудников.
Из собственного опыта компания знает:
из людей, согласившихся на работу, оформление завершают 80%.
Из оформившихся на первую смену выходит 85%.
После нескольких первых смен остаётся 90%.
Тогда нельзя начинать расчёт с 150 кандидатов.
Считаем назад.
Чтобы после первых смен осталось 150:
150 ÷ 0,90 = 167 первых выходов.
Чтобы получить 167 первых выходов:
167 ÷ 0,85 = 197 оформленных сотрудников.
Чтобы получить 197 оформленных:
197 ÷ 0,80 = 247 согласившихся кандидатов.
То есть потребность:
150 работающих сотрудников
может означать необходимость получить около:
247 подтверждённых кандидатов.
А до этой стадии есть ещё рекламная воронка и первичные обращения.
Если из десяти обращений до подтверждённого кандидата доходят четыре человека, понадобится уже более 600 первичных обращений.
Вот почему фраза:
«нам нужно всего 150 человек»
способна дорого обмануть проект.
Нужно не 150 контактов.
Нужно построить воронку, финалом которой станут 150 реальных работников.
Не используйте чужие коэффициенты как норматив
Предыдущий расчёт показательный.
Но нельзя просто взять цифры 80%, 85% и 90% и использовать их для любого склада.
На реальный выход влияют:
город;
район;
ставка;
график;
транспорт;
наличие развозки;
питание;
температура склада;
сложность работы;
требования к документам;
конкуренция других объектов;
скорость оформления;
репутация работодателя;
день недели первого выхода.
Поэтому перед крупным запуском особенно полезен тестовый набор.
Не обязательно сразу привлекать сотни людей.
Можно проверить небольшую воронку:
100 обращений;
50 собеседований;
35 кандидатов;
30 оформлений;
25 выходов.
Так предприятие получает собственные коэффициенты и уже на их основе масштабирует найм.
Это намного безопаснее, чем узнать реальную конверсию за несколько дней до открытия.
Один из главных вопросов: где человек будет жить относительно склада
У нового складского объекта может быть идеальная операционная модель и совершенно неудачная кадровая география.
Допустим, предприятие расположено в промышленной зоне.
Ставка конкурентная.
Условия хорошие.
Но общественный транспорт перестаёт нормально ходить в 23:30.
Смена заканчивается в 00:00.
Для бизнеса разница составляет всего полчаса.
Для кандидата это может означать:
такси каждый рабочий день;
полтора часа ожидания;
или невозможность добраться домой вообще.
И вакансия внезапно теряет значительную часть потенциальной аудитории.
Поэтому ещё до массового набора полезно построить карту кадровой доступности объекта:
откуда потенциально могут приезжать сотрудники;
сколько занимает дорога;
какой транспорт работает перед началом и после окончания смены;
где находятся конкурирующие склады;
какие ставки предлагают рядом;
нужна ли корпоративная развозка.
Кадровая логистика здесь становится такой же важной, как логистика товара.
Конкурент объекта за сотрудника находится не только через дорогу
Компания открывает склад и смотрит на ближайшие распределительные центры.
Один платит 4 000 ₽ за смену.
Второй 4 200 ₽.
Третий 3 800 ₽.
Кажется, рынок понятен.
Но кандидат сравнивает значительно шире.
Для комплектовщика альтернативой может быть:
другой склад;
производство;
доставка;
магазин;
пищевое предприятие;
строительный объект;
подработка с гибким графиком.
Поэтому конкурентоспособность вакансии нельзя оценивать исключительно внутри складской отрасли.
Человек выбирает не должность.
Он выбирает способ заработать деньги в конкретных условиях.
Не всегда нужно повышать ставку
Если кандидаты плохо выходят на новый объект, первое решение часто звучит так:
«Поднимем оплату».
Иногда это необходимо.
Но причина может быть совсем другой.
Например:
слишком далеко;
неудобное время;
нет развозки;
непонятная вакансия;
долгое оформление;
кандидат ждёт ответа два дня;
слишком сложные требования;
конкурент выводит человека уже завтра;
на объекте неудобные бытовые условия.
Дополнительные 200 ₽ могут не исправить ни одну из этих проблем.
Поэтому до изменения ставки необходимо понять, на каком этапе теряются кандидаты.
Если они не откликаются, проблема в одном.
Если откликаются, но отказываются после разговора, в другом.
Если оформляются, но не выходят, в третьем.
Если выходят и уходят после первой смены, в четвёртом.
Одна цифра «не хватает людей» скрывает совершенно разные кадровые диагнозы.
Первая смена является частью найма
Массовый подбор не заканчивается в момент выхода сотрудника через проходную.
Для нового объекта первая смена особенно важна.
Человек ещё не привык к месту.
У него нет социальных связей внутри команды.
Он пока ничего не теряет, если завтра выберет другой склад.
Поэтому несколько небольших проблем способны сложиться в одно решение:
«Я больше не выйду».
Он долго искал вход.
На проходной никто не ждал.
Форма не подошла.
Руководитель не знал о его выходе.
Первое задание никто нормально не объяснил.
На обед пришлось идти непонятно куда.
После смены оказалось сложно уехать.
Каждая проблема отдельно выглядит мелочью.
Вместе они уничтожают результат нескольких недель рекрутинга.
Поэтому удержание первых смен необходимо включать в план запуска так же, как количество привлечённых кандидатов.
Хорошая кадровая модель должна иметь запас
Представим, расчёт показывает:
для работы склада необходимо ровно 150 сотрудников.
Можно попытаться вывести ровно 150.
Но тогда один невыход сразу создаёт дефицит.
Десять невыходов превращаются в проблему участка.
Поэтому на старте важно определить разумный кадровый резерв.
Он не должен означать постоянное содержание огромного лишнего штата.
Речь о возможности быстро закрыть:
невыход;
ранний отсев;
болезнь;
рост фактического объёма;
перераспределение между участками.
Размер такого резерва нельзя назначить универсально.
Он зависит от стабильности команды, сложности процессов, статистики выходов и возможности быстро привлекать дополнительных работников.
Главное, чтобы резерв существовал в модели, а не появлялся только после первой аварийной смены.
Собственный штат или внешний персонал?
На новом объекте необязательно закрывать всю потребность одним способом.
Представим, склад после выхода на стабильный режим требует:
150 сотрудников.
Но в первые месяцы объём будет меняться:
первый месяц: 90;
второй: 120;
третий: 160;
период акции: 210;
после пика: 155.
Если сразу сформировать постоянный штат на 210 человек, предприятие получит дорогой избыток мощности после пика.
Если нанять только 150, на запуске и акции может возникнуть дефицит.
Поэтому кадровую модель разумно разделить.
Базовая потребность
Численность, которая потребуется объекту постоянно.
Переменная потребность
Дополнительные сотрудники на запуск, рост нагрузки, сезонность, акции и нестабильный первоначальный период.
Резервная потребность
Ресурс для невыходов и краткосрочных изменений.
Именно здесь аутсорсинг складского персонала можно рассматривать не как аварийную меру, а как часть проекта запуска.
Постоянная команда формирует ядро.
Внешний персонал помогает обеспечить необходимую мощность там, где потребность ещё нестабильна.
Чем опасен набор только под проектную мощность
Новый объект редко начинает работать так, как нарисовано в презентации.
В первый месяц меняются:
фактический поток;
производительность;
распределение операций;
нормы;
графики;
загрузка участков;
состав заказов.
Может оказаться, что вместо плановых 70 комплектовщиков требуется 78.
А упаковщиков, наоборот, достаточно 25.
Если весь штат уже жёстко сформирован под первоначальную модель, предприятие получает дисбаланс.
Поэтому первые недели запуска особенно требуют гибкости персонала.
Не только способности быстро добавлять работников, но и возможности перераспределять их между участками после обучения.
Какие показатели нужно контролировать каждый день запуска
Не нужно ждать конца месяца.
В первые недели полезно ежедневно видеть хотя бы семь цифр:
1. Первичные обращения.
Показывают, способен ли рынок дать необходимый объём кандидатов.
2. Подтверждённые кандидаты.
Позволяют оценить качество верхней части воронки.
3. Оформления.
Показывают, сколько людей реально приближается к выходу.
4. Первый выход.
Ключевая конверсия массового найма.
5. Повторный выход.
Показывает, сколько человек объект действительно удерживает.
6. Численность по участкам.
Общая цифра может быть хорошей при дефиците на критической операции.
7. Производительность новых сотрудников.
150 человек, которые пока дают 60% нормальной выработки, не равны 150 подготовленным работникам.
В совокупности эти показатели показывают не просто состояние найма.
Они показывают готовность объекта к запуску.
Кадровый светофор: простой способ понимать риск
Для крупного открытия полезно использовать простой статус.
Зелёная зона
Воронка соответствует плану.
Критические позиции закрыты.
Первые сотрудники уже проходят обучение.
Конверсия выхода соответствует расчёту.
Есть резерв.
Жёлтая зона
Отклики есть, но до выхода доходит меньше людей, чем ожидалось.
Отдельные участки недоукомплектованы.
Необходимо корректировать источники найма, условия или объём привлечения.
Красная зона
До запуска остаётся мало времени.
Большая часть сотрудников ещё не проходила объект.
Фактический выход значительно ниже плана.
Критические операции не закрыты.
Именно красную зону опасно обнаруживать за три дня до открытия.
Потому что количество возможных решений к этому моменту резко уменьшается.
Что делать, если до запуска месяц
У предприятия ещё есть пространство для манёвра.
Нужно:
уточнить реальную потребность по участкам;
проверить рынок труда;
запустить несколько источников привлечения;
проверить конверсию кандидатов;
начать ранние выводы кадрового ядра;
спланировать волны массового запуска;
подготовить наставников;
организовать процедуру первого дня;
создать резервный канал персонала.
Что делать, если осталось две недели
Приоритет меняется.
Теперь важнее не количество откликов, а число реальных будущих выходов.
Нужно ежедневно видеть движение каждого этапа воронки.
Особое внимание получают критические участки.
Если собственный канал не способен дать необходимую численность, подключение дополнительного ресурса откладывать уже опасно.
А если запуск через три дня?
В этот момент кадровое планирование практически заканчивается.
Начинается управление риском.
Нужно определить:
какую минимальную мощность способен обеспечить имеющийся состав;
какие участки критичны;
какие операции можно временно перенести;
где можно использовать подготовленных взаимозаменяемых сотрудников;
сколько дополнительного персонала реально возможно вывести.
Именно поэтому хороший запуск отличается от плохого не тем, что на хорошем никогда не возникает проблем.
Он отличается тем, что основные кадровые риски были обнаружены до того, как стали срочными.
Сколько времени нужно начинать набор?
Универсального ответа нет.
Объект на 30 человек и распределительный центр на 500 требуют совершенно разного горизонта.
Но есть хороший принцип:
чем больше людей должны одновременно стать продуктивными к одной дате, тем раньше должен начаться кадровый проект.
При этом старт кадрового проекта и старт массовой рекламы вакансий не одно и то же.
Сначала можно:
изучить рынок;
проверить ставки;
определить географию кандидатов;
проанализировать транспорт;
спроектировать воронку;
выбрать каналы;
оценить конверсии;
подготовить процедуру вывода.
А затем уже масштабировать набор в нужный момент.
Главная формула запуска
При планировании нового объекта полезно перестать мыслить одной цифрой:
«Нужно 150 человек».
Гораздо точнее выглядит цепочка:
производственный объём → операции → трудочасы → рабочие места → кадровая воронка → первые выходы → повторные выходы → продуктивная команда.
Пока компания не дошла до последнего пункта, кадровая задача не закрыта.
Можно иметь:
300 откликов;
200 собеседований;
170 оформлений;
155 первых выходов.
И всё ещё не иметь необходимых:
150 работающих сотрудников.
Новый склад начинается не с первого паллета
Открытие объекта принято связывать с конкретной датой.
В этот день приезжает товар.
Запускается линия.
Начинается комплектация.
Уходит первая машина.
Но операционно новый склад начинается намного раньше.
В тот момент, когда предприятие отвечает на вопросы:
какая команда понадобится;
когда она понадобится;
где взять этих людей;
сколько кандидатов нужно привлечь;
какой процент реально выйдет;
сколько останется после первых смен;
как быстро объект способен обучать новичков;
какой резерв необходим на случай отклонений.
Если эти ответы существуют заранее, дата открытия становится управляемой.
Если нет, красивый новый склад может оказаться зданием, которое технически готово работать, но физически не имеет достаточной мощности.
Где здесь ProffiTeam
Запуск нового склада, распределительного центра или производственного объекта требует больше, чем размещение десятков одинаковых вакансий.
Необходимо обеспечить массовый вывод линейного персонала в конкретные сроки, учитывать фактические выходы, ранний отсев, изменение потребности и способность объекта принимать новых работников.
ProffiTeam помогает предприятиям закрывать потребность в линейном персонале для складских, логистических и производственных процессов: комплектовщиках, упаковщиках, грузчиках и сотрудниках производственных участков.
Особенно полезным внешний кадровый ресурс становится в период:
запуска нового объекта;
постепенного выхода на проектную мощность;
резкого увеличения объёмов;
сезонных пиков;
необходимости быстро усилить отдельные участки;
формирования резервной команды.
Так компания может не строить постоянный штат под максимальную возможную нагрузку и одновременно не зависеть исключительно от собственной скорости массового набора.
Потому что при запуске объекта главная задача заключается не в том, чтобы нанять как можно больше людей.
Она заключается в другом:
к нужному дню получить нужную производственную команду в нужном количестве.
И если склад должен открыться 1 ноября, кадровая модель не должна впервые появиться 15 октября.
К этому моменту она уже должна работать.
